„Noi am vândut Rompetrol cu 13,5 ori EBITDA. Asta a fost recordul mondial, şi nu se va repeta niciodată. Aceasta a fost ultima tranzacţie pe plan mondial la o asemenea cotaţie, şi a fost absolut fair în condiţiile de atunci. Acum se vinde la 1-1,5 ori EBITDA. Unii spun dealul a fost supraevaluat. Aceasta a fost plata pentru a intra în Uniunea Europeană şi pe o piaţă în dezvoltare, pe care kazahii, absolut consţienti de ce livram, au plătit. Şi daca ei au plătit… noi am luat”, povesteşte Ion Sturza, care urmează să părăsească managementul Rompetrol la finele acestei luni. Valoarea de preluare a pachetului de control – 75% - a fost de 1,6 miliarde de dolari. Preţul restului de 25%, preluat recent de kazahi, nu a fost făcut public.
Revenind în 2007, Ion Sturza spune că gradul de dezvoltare a companiei necesita un cash-flow greu de întreţinut prin surse bancare, gradul de îndatorare era prea mare. Astfel că au început să caute un cumpărător.
„Au fost doua linii de atac: una mai pragmatica, mai aproape de Pământ, a mea, care consideram ca trebuie să căutam pe cineva din industria noastră, care are ţiţei şi lichiditate şi are ambiţia de a se extinde şi sunt gata să plăteasca orice preţ. Acestea sunt ori fondurile naţionale de investiţii din ţările arabe şi Asia, ori companiile naţionale de petrol. A doua tendinţă a fost: hai să ne <<cumetrim>> cu un fond investiţional american, un hedge fond, care ne va aduce lichidităţi, dar ne va permite să trăim aşa cum trăim. Dupa principiul <<dati-ne bani, cum să ii cheltuim ştim şi noi>>”, explică Sturza.
În momentul în care Dinu Patriciu a decis să vândă compania pe care a construit-o, s-au format două echipe de negociere: una destinată ţărilor din spaţiul sovietic şi una pentru ţările din Vest. Sturza a coordonat prima echipă, iar companiile vestice au fost abordate de Phil Stephensen şi Dinu Patriciu.
„Eu am fost mai sceptic vizavi de hedge fonduri, de băncile investiţionale, pe care le-am considerat şi s-a şi dovedit că sunt niste rechini care au facut ce au facut”, spune omul de afaceri. Acesta a negociat în mod personal cu kazahii, pe baza unor relaţii de afaceri stabilite în timp.
„Până nu construieşti o relaţie de încredere, personală, nu poţi. Prin internet şi prin avocaţi nu faci afaceri cu spaţiul ex-Sovietic”, subliniază el.
De ce aţi plecat de la Rompetrol?
Vreau să clarific acest aspect: eu am plecat din managementul Rompetrol, dar nu din afacerile cu Rompetrol. E o înţelegere mai veche a mea cu acţionarii: odată cu preluarea integrală a pachetului de acţiuni Rompetrol, se încheie misiunea mea de a gestiona perioada de tranziţie, care a fost din start de doi ani, la 1 septembrie. Am avut sarcina destul de complicată şi dificilă de a face tranziţia paşnică de la un acţionar la altul, ce în mare măsură s-a realizat. Acum eu sunt liber de obligaţiune faţă de acţionari.
Plec din managementul Rompetrol, rămânând în continuare partener în câteva proiecte, ba chiar şi acţionar în câteva companii mici, acţionar minoritar, de exemplu în Rompetrol Moldova.
În ce alte proiecte veţi fi implicat?
Noi avem câteva proiecte pe care le facem la nivel global. Unul dintre ele este eventuala extindere a operaţiunilor KazMunaiGaz în Europa. Doi, sunt şi proiecte ce ţin de integrarea fluxurilor de trading şi operaţiuni aferente cu acesta. În afara de aceasta, am promis acţionarului majoritar, KMG, că voi asista în relaţiile, în instalarea unor relaţii bune cu autorităţile în ţările de operare, şi nu mă refer numai la România şi Republica Moldova. E o experienţă care pentru mine este cunoscută.
Au fost suficienţi aceşti doi ani? Este o diferenţă culturală destul de mare între Kazahstan şi România
Abordarea mea iniţială a fost pur teoretică. Am luat manualele de mergers and aquisitions, mi-am făcut un plan, care din start a fost obstrucţionat de toţi. Eu anticipam multe probleme, chiar dacă o luăm din experienţa altor deal-uri de acest gen, 70-80 de procente din ele se finalizează cu un dezastru total. Nu e cazul Rompetrol. Da, există o diferenţă culturală uriaşă între cele două ţări, între cele două companii, dar aceşti doi ani au arătat că există bunăvoinţa ambilor acţionari şi a managementului kazah şi român, această perioadă a trecut cu bine, fără scandaluri, fără supărări. Şi asta arată poziţionarea noastră în continuare: Dinu Patriciu rămâne în boardul companiei, eu rămân afiliat în multe afaceri cu KMG, investiţii masive în companie vin în continuare. E absolut ok.
Ce probleme aţi întâmpinat în momentul în care s-a făcut această trecere? Presupun că au fost câteva lucruri care au trebuit să fie netezite, să spunem.
Cea mai mare problemă a fost această diferenţă de cultură corporatistă. Pe de o parte, Dinu Patriciu, „poet”, „artist”, arhitect, mare antreprenor, şi, pe de altă parte, o companie rigidă de stat, cu reguli, cu bugete. Am amortizat încercarea de a implementa regulile corporatiste ale KMG. Cel mai simplu argument era când eu spuneam nu se poate. Treptat, compania a devenit mai formală, cu mai multă planificare şi organizare şi în acelaşi timp, kazahii au devenit mai flexibili atunci când vorbeam de deciziile antreprenoriale. O simbioză a ambelor culturi a avut loc. În continuare vom vedea.
Dumneavoastră spuneţi că kazahii erau mai stricţi, dintr-un anumit punct de vedere
Ei (n.r. kazahii) sunt funcţionari de stat. Şi noi am fost cândva funcţionari de stat. E o ierarhie bine pusă la punct în Kazahstan, ceea ce şi noi ne doream cândva, ca după o perioadă de acumulare de active, de iniţiative, de fantezii antreprenoriale, Rompetrolul să devină mai rigid, mai bine planificat şi mai bine organizat. Noi parţial am reuşit să facem această parte formală, acum o fac kazahii. Pentru unii e chiar insuportabil, şi aceia vor pleca din companie, dar să ştiţi că nu mai puţin formale, birocratice sunt şi companiile multinaţionale, poate chiar cu mult mai formale şi mai birocratice decât stilul pe care l-au adus kazahii la Rompetrol.
Şi se potriveşte un astfel de stil cu realitatea economică românească, şi cu o companie precum Rompetrol?
E totuşi o companie petrolieră. Companie ale cărei active de bază sunt legate de rafinare. Aici e ca la armată. Dacă nu respecţi procedeele tehnologice, disciplina, rişti foarte mult. Cred că mare parte din această activitate este firească, şi nu va fi boicotată. Realităţile sunt că economia trece printr-o perioadă extrem de dificilă, şi fiecare trebuie să îşi regândească stilul şi inclusiv să îşi mai tempereze aroganţele şi individualismele. Acum un colectiv cu suportul unui acţionar puternic, care are lichidităţi, poate trece această perioadă. Ei în momentul de azi au deja decizia şi au fost deja transferaţi de a capitaliza compania cu 1,5 miliarde de dolari. Ceea ce acoperă în mare măsură necesităţile investiţionale ale grupului. Gândiţi-vă la menţinerea business-ului în condiţiile extrem de grele pe care noi le vedem în următorii trei ani. E un mare avantaj. Dar şi colectivul trebuie să fie receptiv la acest efort mare al guvernului Kazahstanului de a aduce investiţii şi de a continua dezvoltarea.
În ce perioadă se va face această injecţie de capital?
Primele 500 de milioane deja au fost făcute şi restul urmează în lunile următoare să fie aduse în companie, care va substitui în mare măsură capitalul împrumutat, care este extrem de scump, de la bănci, de la furnizori. Dar asta nu înseamnă că vor fi întrerupte automat relaţiile cu instituţiile financiare, cu băncile. În alte condiţii, nu prin poziţiile pe care le ştim noi. Asta nu înseamnă că partenerii vor fi liberi în a pune condiţii, ba invers, deci asta e cu totul altă situaţie în companie.
Are Rompetrol o problemă de lichiditate în acest moment?
Nu, nu are. Odată cu recapitalizarea companiei (lucru pe care noi l-am dorit mulţi ani, dar nu am avut posibilitatea, pentru că am dezvoltat permanent grupul, şi tot cashflow-ul se ducea la dezvoltarea acestuia), odată cu capitalizarea cash, Rompetrol va uita de problema de lichiditate. Şi poziţiile de negociere sau renegociere ale Rompetrolului cresc foarte mult.
Pe ce pieţe se va axa compania în continuare?
Pe pieţele tradiţionale. Cele care au fost dezvoltate de vechiul management al Rompetrolului, pieţele din zonă, în primul rând, este firesc, din zona rafinăriei, cât şi o redimensionare, poate cu creştere, în Europa.
Cum aţi ajuns la Rompetrol?
Mergeam pe stradă şi am văzut scris Rompetrol pe o clădire şi am intrat. Şi am fost primit. Dacă e să nu glumim, îl cunoşteam pe Dinu Patriciu pe vremea când, poate, mă consideram un mai mare om de afaceri decât el: la mijlocul anilor ’90. Dar, după ce am văzut performanţele lui la începutul anilor 2000, mi-am lăsat şi eu orgoliile şi aroganţele şi am venit să fiu unul dintre soldaţii lui. Începând ca soldat şi ajungând până la general.
Vă rog povestiţi-mi.
Cu Dinu Patriciu m-am întâlnit prima dată în ’97. El avea o atribuţie la Romanian-Moldavian Investment Fund şi a venit să investească în compania mea, pe care o gestionam acolo, în Republica Moldova. Cu arogantă l-am refuzat, considerând că eu fac lucruri mai mari. După aceea, ne-am întâlnit când a venit în componenţa delegaţiei cu Radu Vasile, cu nişte idei ingenioase de afaceri. Iarăşi n-a fost să le realizăm. A treia oară deja, după ce eu am plecat de la Guvern şi aveam iniţiat un fel de afacere, ne-am întâlnit a treia oara, şi, după ce i-am spus povestea mea, mi-a spus povestea lui legată de Rompetrol. O poveste care era fascinantă, dar total din Science Fiction. Dar mi-a spus o fraza cheie la urmă: “iţi propun a treia şi ultima oară să facem ceva împreună”. Şi v-am spus: pe Dinu Patriciu nu trebuie să îl crezi, trebuie să îl urmezi. Dacă încerci să îl analizezi din punct de vedere matematic, să îi calculezi ideile, întotdeauna ţi se pare că e Science Fiction. Dar vreau să vă spun că tot ce a visat el şi a desenat pe şerveţele în restaurante sau pe plajă, tot s-a realizat.
Şi, totuşi, cum v-a convins? Cu fraza aceea “e ultima dată când iţi propun, deci..” ?
Eu am un obicei – deja pot să o spun la vârsta mea. O dată la cinci-şase ani îmi schimb brusc direcţia. Şi era exact momentul de cotitură. Până la Patriciu, toate încercările mele de a face afaceri în Romania s-au încheiat cu fiasco şi cu pierdere de bani. Primii bani din România i-am făcut cu Dinu Patriciu. Sper să nu intru într-un alt ciclu unde să îi pierd.
Aţi fost şef Rompetrol Republica Moldova. Cum aţi ajuns în România?
Prima mea treaptă, de soldat în echipa lui Dinu Patriciu, a fost cu afacerea Rompetrol Republica Moldova – mică, frumoasă, care dă de mulţi ani la rând, stabil, un profit constant. Dar, de fapt, asta era doar o parte din lucrurile cu care m-am ocupat eu toţi anii aştia. Din prima zi la Rompetrol m-am ocupat de oportunităţile de business în zona CSI. Dezvoltare. Au fost mai multe etape. Cea în care voiam să ne extindem în explorare şi producţie de ţiţei, a fost perioada de trading pur, până ce a venit dealul cu KazMunaiGas.
Povestiţi-mi de acest deal. Care au fost particularităţile, cine pe cine a abordat? În ce fel?
Nu este un secret de stat. Poate că este un caz pentru un manual de business. Rompetrol este cazul clasic de companie care a crescut foarte dinamic din perioada de tranziţie prin acumularea de active. La un moment dat, şi acţionarul principal şi managementul şi-au dat seama că e nevoie de o restructurare a activelor core, non-core, on shore, off shore şi aşa mai departe. Modelul pe care l-am propus eu nu a fost ceva inventat sau chiar citit din manualele de business. A fost modelul pe care eu l-am vazut şi analizat mai ales în ţările din Europa Centrala şi de Est. Companiile care, la un moment dat au conştientizat supra saturarea de active, au avut nevoie să le organizeze.
Prima mea iniţiativă a fost să începem să facem ordine în activele noastre.
Simplu spus, în structura de proprietăţi. Doi, în organigrama companiei. Trei, să ne soluţionăm două probleme esenţiale: una este nevoia unui partener cu experienţă istorică în domeniu, care ne-ar fi adus management şi lichidităţi, fie ele în formă de capital, fie, în cazul nostru, ţiţei, care este acelaşi lucru. Şi a doua – ne-ar dizolva puţin presiunea politică. Este uşor să îl înghiţi pe unul român, cu bube, cu floricele la ureche.
Şi mai greu când ai un partener mare.
Aşa a făcut, de exemplu, TNK cu BP. Asta a fost ideea iniţială. Este evident că, pentru a menţine acest monstru care a fost creat în zeci de ţări şi zeci de companii, aveam nevoie de un suport, de o injecţie mare de capital. Nu mai puteam să mergem din cash-flow şi nu mai puteam să mergem doar din capital împrumutat. Gradul de îndatorare era destul de mare. Şi atunci s-a luat decizia strategică de a căuta un partener. Şi au fost două linii de atac: una mai pragmatică, mai aproape de Pământ, a mea, eu considerând că trebuie să căutam pe cineva din industria noastră, care are ţiţei şi lichiditate şi are ambiţia de a se extinde, şi este gata să plătească orice preţ. Acestea sunt ori fondurile naţionale de investiţii din ţările arabe şi Asia, ori companiile naţionale de petrol. Şi aici eu am fost cu discuţiile, cu companile din Rusia, din Asia Centrală.
A doua tendinţă a fost: hai să ne cumătrim cu un fond investiţional american, un hedge fond, care ne va aduce lichidităţi, dar ne va permite să trăim aşa cum trăim.
După principiul “daţi-ne bani, cum să îi cheltuim ştim şi noi”. Eu am fost mai sceptic. În general am fost mai sceptic vizavi de hedge fonduri, de băncile investiţionale, pe care le-am considerat, şi s-a şi dovedit că sunt nişte rechini care au făcut ce au făcut.
Am mers în paralel, eu cu echipa la fondurile naţionale şi companiile naţionale, iar Phil Stephenson şi Dinu Patriciu cu hedge fondurile. La un moment dat, trebuie să recunosc că ei mi-au luat-o înainte. La un moment dat, în august 2007, a fost făcut un precontract cu un hedge fond pe care, dacă îl citeşti astăzi, îţi vine a plânge.
Scaunul lui Dinu Patriciu ar fi fost sacrificat
Pentru că rezultatul contractului ar fi fost ca, în câteva luni, şi scaunul lui Dinu Patriciu ar fi fost sacrificat intereselor fondului respectiv, ca să nu mai vorbesc de interesele noastre materiale. Între timp, s-a copt şi relaţia noastră cu KMG, care a fost una foarte complicată, foarte complexă şi făcută într-un timp scurt, pentru că dealul acesta a fost supervizat, auditat într-un timp foarte scurt de mii de oameni. Fie că e vorba de aspectul tehnic, de cel financiar şi aşa mai departe. A fost făcut şi terminat – unii spun în ultima minută, eu spun în ultima secundă înainte de a se începe criza de facto. Pentru că el trebuia şi finanţat.
Şi dacă noi aveam, până la data X, o coadă lungă de doritori să finanţeze dealul respectiv, după data X aveam o coadă lungă care fugeau de la noi, să nu îl finanţeze. Este un deal absolut unic, cred că este ultimul de acest tip în istoria industriei noastre. Unii spun a fost supraevaluat. A fost un deal care a fost tranzacţionat cu premium, şi aceasta a fost plata pentru a intra în Uniunea Europeana şi pe o piaţă în dezvoltare, pe care kazahii, absolut constienţi de ce livram, au plătit. Şi dacă ei au plătit… noi am luat.
Sunt particularităţi ale acestui deal care ţin de negocierea cu kazahii?
Aş spune, fără modestie, că dacă nu eram eu pe post de translator, dealul nu avea să aibă loc niciodată. Pentru ca eu le traduceam numai ce voiau să auda părţile, nu ceea ce spuneau una celeilalte.
Şi ei ştiu sau află acum de la noi?
Dacă mergeam pe formula clasică, pe bănci investiţionale, intermediari genul Morgan Stanley sau Merril Lynch, el (n.r. – Dinu Patriciu) nu avea să aiba loc.
Ei bănuiesc. Des mă trezeam în mijlocul nopţii cu două telefoane, concomitent, din ambele părţi, care îmi spuneau fiecare ce gândesc la telefon, să transmit. Şi eu le transmiteam încât să fie toţi fericiţi. Ăsta este un aspect. Dacă mergeam pe formula clasică, pe bănci investiţionale, intermediari genul Morgan Stanley sau Merril Lynch, el nu avea să aibă loc. Cel mai important lucru în acest deal cu KMG a fost construirea unei relaţii de încredere. A fost construită, şi pe baza acestei relaţii de încredere vom merge mai departe cu ei.
Am văzut că folosiţi acest tip de exprimare în ceea ce priveşte ţările din zona rusă: relaţii de încredere. Şi înteleg că este vorba despre o relaţie personală. Ţările din Vest merg mai degrabă pe intermediari, pe avocaţi, pe consultanţi.
Asta este etapa a doua. Până nu construieşti o relaţie de încredere, personală, între cei care sunt implicaţi, nu poţi. Prin internet şi prin avocaţi nu faci afaceri cu spaţiul ex-Sovietic.
Care e ultima zi la Rompetrol?
31 august. Pentru mine nu există ultima zi la Rompetrol. Rompetrol va fi ever forever. Formal vorbind, pe 31 îi spun la revedere uşii de la intrare de la Victoriei 222.
Ion Sturza despre politica energetică a României
Ion Sturza despre Republica Moldova
Ion Sturza despre planurile sale de afaceri
Urmăreşte pe Money WebTV toate ştirile video şi emisiunile The Money Channel
