În plus, 14.500 de companii au intrat în insolvenţă de la începutul anului, cât în întreg anul 2008. Până în decembrie, numărul ar putea depăşi 20.000, dar noile falimente vor avea o tipologie proprie. Cine a crescut pe datorie şi n-a început deja restructurarea nu are aproape nicio şansă pe pieţele care acum scad şi se pot aştepta la feţe din ce în ce mai inexpresive din partea bancherilor. Trei oameni din spatele unor poveşti de supravieţuire în criză şi patru consultanţi care asistă afacerile de la înfiinţare până la dispariţie povestesc pentru cititorii Business Standard ce trebuie să facă o companie pentru a prinde anul 2010.
Flamingo este unul dintre liderii de piaţă pe segmentul retailului, după o strategie antreprenorială agresivă, o fuziune strategică cu Flanco şi finanţarea intensă a companiei, inclusiv prin listarea la Bursă. De la acest nivel, căderea a fost şi cea mai dură. Magazinele au început să se golească, apoi să se închidă. Managerul companiei, Dragoş Simion, spune că şi-a asumat acest risc împreună cu acţionarii în perioada de creştere, iar o strategie conservatoare ar fi fost riscantă pentru soarta echipei de management într-un moment în care toată piaţa se extindea agresiv.
“La noi se spunea că vom avea creştere economică, creştere a veniturilor şi a consumului cu două cifre, astfel că o decizie mai conservatoare era riscantă, era complet în afara pieţei, iar acţionarii ne-ar fi trimis acasă cu argumentul: uite ce spune toată lumea”, explică Dragoş Simion.
“Pe noi, criza ne-a prins în plină dezvoltare şi nu aveam rezerve de cash. A trebuit să avem runde repetate de discuţii cu băncile, iar bancherii, pe măsură ce vedeau ce se întâmplă, îşi schimbau abordarea. Pasul următor este recapitalizarea din temelii, prin obligaţiuni (emisiune de şapte milioane de euro, la care sunt invitaţi să subscrie acţionarii). Acum, bancherii sunt în faza în care reuşesc să realizeze că ori ajută afacerile, ori le omoară – nu e cale de mijloc (…) O bună parte din lucrurile care erau de făcut trebuiau făcute deja – redimensionarea businessului, adică reducerea tuturor liniilor de cheltuieli, proces care durează între şase şi nouă luni. Dacă nu s-a făcut, ghinion; în funcţie de rezervele de cash pe care le au, companiile pot rezista mai mult sau mai puţin. De aici, trebuie grijă mare la detalii de strategie. Atenţie la contracte, expuneri şi rău-platnici. Poţi să intri în insolvenţă, din cauza celor care nu-şi plătesc facturile la timp”, avertizează Simion.
Curiero ajunsese rapid unul dintre liderii pieţei de curierat, după ce a venit târziu pe o piaţă dominată de companii internaţionale de profil. A fost preluată anul trecut de holdingul RTC, proprietarul lanţului Diverta, într-un moment în care Curiero începuse deja să simtă povara datoriilor.
“Ceea ce s-a întâmplat la Curiero a fost că ne-am întins mai mult decât ne puteam duce. Apoi, am început târziu restructurarea. Primele semne ale crizei au apărut din 2008, iar pe noi ne-a afectat”, spune fondatorul Curiero, Bogdan Cârcu, care şi-a făcut exitul din companie în schimbul unei sume neprecizate. “Nu am anticipat criza, deşi trebuia să ne aşteptăm, dar nici nu a fost cineva care să ne aducă cu picioarele pe pământ. Guvernul spunea «care criză», iar băncile, dacă ar fi fost mai transparente în privinţa riscurilor, «poate ne-am fi repliat». În loc să-şi echilibreze riscurile, antreprenorii care au avut şi au afaceri de succes au îndatorat compania cu imobiliare şi au pus în pericol vaca de muls”, explică antreprenorul. Ce le recomandă Cârcu proaspeţilor antreprenori? “Dacă aş porni acum o afacere, aş face lucrurile mai aşezat, aş avea mai multă răbdare, nu ( ) locul trei în trei ani. Nu m-aş mai expune la bănci şi aş păstra bani în equity. Aş miza foarte mult pe servicii, pentru că, la nivel de producţie, de afaceri capital-intensive, piaţa se va aduna la grupuri foarte puternice. Şi aş avea încredere în manageri, pentru că nu se poate să conduci compania singur, dacă vrei să ai întindere”.
Leonardo, tot o afacere antreprenorială, a reuşit să devină unul dintre principalele branduri în retailul de încălţăminte şi era unul dintre puţinii clienţi prezenţi în fiecare mall sau centru comercial nou-înfiinţat în România. Decontul în criză al strategiei agresive de extindere: 30 de magazine închise din 175 şi 500 de angajaţi concediaţi din 3.000. “Noi restructurăm din decembrie şi suntem în ultima fază. E clar că este o perioadă mai specială, în care puţine afaceri sunt favorizate. Ne-a ajutat segmentul low-cost, dar aici marja este foarte mică”, povesteşte Florin Panea, proprietarul Leonardo.
Cum cred consultanţii că se va întâmpla până la sfârşitul anului? Companiile care n-au făcut nimic până acum şi au datorii mari la bănci vor cădea. Restul trebuie să caute tactici de supravieţuire financiară chiar şi de pe-o zi pe alta.
“Un val de falimente, generat de refuzul băncilor de-a refinanţa companii care n-au dovedit că se pot redresa, va veni la sfârşitul anului sau la începutul anului viitor. Până acum au reeşalonat şi restructurat credite, dar asta nu se poate întâmpla la nesfârşit (…) Ce trebuie să facă un manager: Să ştie exact care va fi fluxul de numerar în următoarele trei luni, să se asigure că aceia cu care colaborează îşi onorează angajamentele financiare şi să îşi încheie poliţe de asigurare pentru tranzacţii”, crede Arin Stănescu, şeful patronatului lichidatorilor, care au făcut în primele şapte luni şi jumătate ale acestui an afaceri cât în tot anul trecut.
În condiţiile în care n-au fost tratate cauzele, investitorii trebuie să controleze îndeaproape efectele. “În primul rând, managementul din România trebuie să aibă o acţiune comună, o presiune pe politicile guvernamentale la nivel macro. În lipsa acestora, ca pe un vapor care a început să se scufunde, arunci balastul din buzunare: încerci să reduci cheltuielile, ridic veniturile, ţii cu dinţii de cash şi încerci să arunci ancore în zone mai sigure, ţări care nu scad, care ar putea veni şi cu piaţă şi cu finanţare”, spune Emilian Radu, partener strategic PricewaterhouseCoopers România. “Criza asta a prins bine, pentru că a arătat calitatea managementului. Când totul merge bine, toţi se bat cu pumnul în piept. Acum se arată managerii adevăraţi, care au reuşit să facă hedging şi să aibă în portofoliu şi investiţii anticiclice”, explică Radu.
Potrivit lui Bogdan Belciu, director la compania de consultanţă în management AT Kearney, riscurile cele mai mari le au cei care nu au făcut nimic sau au făcut prea puţin până acum. “Riscul de lichiditate trebuie gestionat pe termen scurt, în relaţia de zi cu zi cu furnizorii, clienţii, instituţiile financiare, dar şi pe termen mediu şi lung pentru a asigura plata la timp a creditelor bancare. Studiile noastre arată că o abordare riguroasă poate genera reduceri semnificative ale capitalului circulant. Controlul permanent şi proactiv al costurilor şi al profitabilităţii trebuie să diferenţieze între abordările pe termen scurt şi cele pe termen mediu. De asemenea, portofoliul de produse şi servicii trebuie adaptat la dinamica pieţei”, spune Belciu.
La rândul său, Codruţ Pascu, managing partner Roland Berger, avertizează că mai afectate sunt companiile cu un grad ridicat de îndatorare. “Dificultăţile de contractare a unor noi credite împiedică refinanţarea celor existente, iar creşterea dobânzilor accentuează presiunea asupra companiilor. Gestionarea incorectă a investiţiilor în trecut, pe fondul unor creşteri sectoriale accelerate împiedică fructificarea lor de către companii, care rămân, astfel, doar cu costurile aferente acestor investiţii, fără a putea genera venituri de pe urma lor. În plus, creşterile sectoriale din ultimii ani au dus la extinderea companiilor, fără a-şi pune la punct un model operaţional sustenabil. Atunci când piaţa creştea, puţine companii s-au gândit să-şi eficientizeze nivelul stocurilor, structura costurilor, aprovizionarea, sau portofoliul de clienţi”, explică Pascu.
