"Situaţia nu este deloc surprinzătoare. Cine se duce la stat se duce să rămână. Acolo merge doar vechimea, nu este evaluat în funcţie de performanţă", explică headhunterul George Butunoiu. Diferenţa între managerii de la stat şi cei din privat este că primii sunt orientaţi mai mult către stabilitate, în timp ce ceilalţi sunt orientaţi către obţinerea de profit. De aceea, spun consultanţii în management, în privat foarte puţini depăşesc zece ani la cârma unei companii. "Depinde foarte mult de tipul de manager. Dacă produce rezultate şi ştie să se plieze la schimbările economice, şi nu mă refer doar la criză, atunci un manager poate sta în privat şi zece ani. La stat însă, sunt mai în vârstă, sunt mai comozi, stau acolo până ies la pensie", explică Daniela Necefor, director executiv al Total Business Solutions.
Un singur om aflat la conducere timp de mai mulţi ani înseamnă continuitate. "O companie nu poate rezista în timp decât dacă există o continuitate a managementului", este de părere Constantin Roibu, directorul companiei de produse chimice Oltchim. Acesta a dat ca exemple în acest sens companii precum Alro Slatina sau Dacia, unde păstrarea în diverse funcţii de conducere a managerilor a asigurat performanţa companiilor respective şi după privatizare. “Pentru ca un manager să reziste multă vreme în fruntea unei companii trebuie să ştie să se orienteze, să fie adaptabil, să se orienteze către produse noi atunci când este cazul”, a explicat Roibu. Potrivit acestuia, un manager, pentru a rezista, trebuie să aibă curajul de a impune măsurile dure care trebuie luate pentru a asigura funcţionarea eficientă a firmei. Printre managerii companiilor de stat, ca longevitate, se remarcă Mihai Fercală, preşedintele SIF Transilvania, şi Ioan Cuzman, preşedintele SIF1, ambii cu o vechime în funcţie de aproape 14 ani.
Managerii de la stat controlează totul
În mediul de stat, atunci când un manager stă la cârma unei companii zeci de ani, apare un dezavantaj destul de important, crede Daniela Necefor. Managerul respectiv deţine controlul asupra a tot ceea ce înseamnă relaţii de afaceri, contracte şi contacte, iar compania nu poate funcţiona în absenţa sa. "De regulă, firmele de stat nu au planuri de succesiune, astfel că nimeni din companie nu este pregătit să preia ştafeta dacă se întâmplă ceva cu directorul. Uneori, acesta este şi motivul pentru care sunt ţinuţi în funcţie atâta timp – sunt singurii care ştiu exact cum funcţionează lucrurile", explică reprezentantul Total Business Solutions.
Germanul Peter Simon este country manager pentru România, Moldova şi Bulgaria în cadrul producătorului de tehnologie pentru energie şi automatizări ABB, iar funcţia de country manager pe România o ocupă de aproape 12 ani. “Un manager, pentru a rezista mult în fruntea unei companii, trebuie să accepte şi să respecte cultura locală, să fie tolerant şi să aibă un comportament etic. De asemenea, să caute şi să vadă partea pozitivă a oricărei situaţii şi să fie deschis spre schimbare”, consideră Simon. În mediul privat, crede acesta, poziţiile sunt menţinute în principal în funcţie de rezultate. “Dar, vorbind despre companiile de stat, pot să spun că am avut ocazia să văd, de-a lungul anilor, mulţi manageri schimbându-se, şi nu numai, chiar miniştri”, a afirmat Simon.
În mediul privat, consideră Necefor, managerul longeviv are un anumit tip de profil: este un bun profesionist, se poate adapta foarte uşor realităţilor economice, are capacitatea de a se automotiva şi de a găsi întotdeauna idei noi pentru dezvoltarea afacerii. Mitică Dragomir, care conduce de 14 ani Liga Profesionistă de Fotbal, consideră că numai rezultatele, şi nu “pilele”, îl pot menţine pe un manager mult timp în fruntea unei instituţii. “Un manager rămâne mult timp în funcţie numai dacă are rezultate, dovedeşte că este serios şi câştigă încrederea celor care îl aleg”, a declarat Dragomir. Şeful LPF consideră că motivul principal al situaţiei precare a economiei româneşti este numirea pe criterii politice a conducătorilor companiilor de stat, fără legătură cu competenţele manageriale.
