Dar piaţa domestică este dominată de o afacere antreprenorială, Fan Courier, aflat în proprietatea lui Felix Pătrăşcanu şi a fraţilor Adrian şi Neculai Mihai. Momentele-cheie şi provocările DHL în România, spuse de Gian Sharp
MONEY EXPRESS: Ce ştiaţi despre România când aţi venit la conducerea filialei locale?
Gian Sharp: Înainte să preiau conducerea businessului din România, ştiam deja care este situaţia financiară, poziţia companiei în piaţă. Parte a procesului de intervievare, trebuia să răspund la întrebarea „ce ai face dacă ai fi noul director general al filialei din România?“. Pe atunci, afacera era mult mai mică şi greoaie, dar nu doar în ceea ce privea DHL, ci întreaga piaţă avea dimensiuni mult mai mici. Era previzibil că vor exista creşteri importante, pe piaţă erau mai mulţi jucători locali decât multinaţionale. Dar în 2001, când am venit în Bucureşti, lucrurile nu erau tocmai pozitive pentru mediul de afaceri, pentru economie. Existase un boom, la sfârşitul anilor 1990, după care orice plan de dezvoltare era greu de implementat, din cauza incertitudinii. Inflaţia era încă mare (34,5% – n.r.), dar nu la cotele alarmante din 1997–1998 (157,8%, respectiv 59,1% – n.r.) şi, în principiu, viitorul pe termen scurt şi mediu era destul de gri. La acel moment, intrarea în Uniunea Europeană era estimată pentru 2012–2015.
Care a fost prima decizie pe care aţi şi implementat‑o?
În acest context, oricine ar fi preluat poziţia de manager ar fi privit cu atenţie la costuri şi la dimensiunea afacerii.
Aşa că principala mea preocupare a fost să optimizez costurile. Apoi, în 2003 am început să ne dezvoltăm foarte mult şi încet am ajuns să raportăm cele mai mari creşteri dintre ţările din regiune la nivel de grup. Şi foarte important, am început să ne vedem pe piaţa domestică. Oarecum, era direcţia spre care trebuia să ne orientăm.
Care este bilanţul DHL la 20 de ani şi în ce măsură vi se datorează rezultatele?
În primul rând, DHL a devenit liderul pieţei de curierat pe segmentul expedierilor externe (compania a avut vânzări de 36,2 mil. euro în 2010 – n.r.). În cifre, bilanţul indică patru terminale cargo în Otopeni, Arad, Cluj şi Oradea, 50 de centre de expedieri şi operaţionale, o flotă de peste 250 de vehicule, aproximativ 450 de angajaţi şi peste două milioane de expedieri pe an. Ca investiţii, vă pot spune că cel mai recent program pus deja în practică începând cu anul acesta are o valoare de 2 milioane de euro, prin care încercăm să sporim eficienţa operaţională prin achiziţia de noi modele de vehicule pentru curierat. Între timp, ne‑am consolidat businessul prin achiziţia companiei de curierat intern Cargus (n.r. cea mai veche companie de curierat intern, fondată de antreprenorii Augustin Pleşea şi Carmina Dumitrescu), tranzacţie în care m‑am implicat foarte activ. Cred că aceasta este unul dintre punctele importante ale C.V.-ului meu.
Ce a stat la baza achiziţiei Cargus şi ce aşteptări aveaţi? Era creşterea cotei pe piaţa locală unul dintre targeturile Dvs. ca nou director?
Căutam soluţii de creştere a afacerilor din România şi extinderea pe piaţa domestică era varianta logică, pentru că segmentul domestic era mult mai dinamic decât cel al expedierilor internaţionale. Nu era neapărat targetul impus mie, făcea parte din strategia DHL pentru România de a fi o prezenţă vizibilă, importantă.
De ce nu aţi dezvoltat o divizie DHL specializată pe curierat domestic, care ar fi costat şi mai puţin?
Puteam să optăm pentru o dezvoltare de tip greenfield, dar ritmul în care creşteau afacerile din curierat înainte de 2008, momentul semnării tranzacţiei, era foarte alert şi ar fi însemnat să pierdem câţiva ani până să intrăm în joc, să ajungem din urmă companii care deja aveau un nume în piaţă. Costurile nu erau principalul aspect în ecuaţie. (Compania nu a făcut publică valoarea tranzacţiei, dar informaţii din piaţă şi presa de specialitate indică circa 50 milioane de euro).
De ce nu aţi dezvoltat o divizie DHL specializată pe curierat domestic, care ar fi costat şi mai puţin?
Puteam să optăm pentru o dezvoltare de tip greenfield, dar ritmul în care creşteau afacerile din curierat înainte de 2008, momentul semnării tranzacţiei, era foarte alert şi ar fi însemnat să pierdem câţiva ani până să intrăm în joc, să ajungem din urmă companii care deja aveau un nume în piaţă. Costurile nu erau principalul aspect în ecuaţie. (Compania nu a făcut publică valoarea tranzacţiei, dar informaţii din piaţă şi presa de specialitate indică circa 50 milioane de euro).
Sunteţi de 10 ani CEO DHL România şi unul dintre cei mai longevivi expaţi la conducerea aceleiaşi companii. Cei 10 ani dinainte i‑aţi petrecut în Arabia Saudită, Sudan, Siria şi China. Ce v‑a motivat să rămâneţi toată această perioadă în România?
Unii ar putea spune că nu eşti performant dacă rămâi în acelaşi loc pentru o perioadă aşa mare de timp. Şi eu gândeam la fel. De fapt, dacă nu ar fi fost în derularea tranzacţia Cargus, aş fi plecat la filiala din Rusia, pentru care am avut o ofertă concretă. Din 2005 am decis să ne extindem şi pe piaţa internă, să cumpărăm un jucător şi de atunci am fost implicat în acest proiect. Nu am dus negocieri cu mai multe companii, ci doar discuţii incipiente, care s‑au încheiat repede, aşa că focusul în tot acest timp a fost încheierea unui deal corect cu proprietarii Cargus. Oricum, ritmul de creştere al afacerilor din România plasau filiala de aici în topul european şi astfel aveam confortul de a lua decizii mai îndrăzneţe decât în alte ţări.
Mai luaţi în calcul eventuale achiziţii?
Nicio opţiune pentru creşterea veniturilor nu este eliminată din discuţie, însă în prezent nu negociem nici o achiziţie. Este şi aşa destul de dificil să menţinem un bun nivel al afacerilor, mediul finaniciar este încă precar, dar nu la fel se întâmplă şi în economia reală, unde noi oferim servicii.
Citeşte mai mult în MONEY EXPRESS
