Consultanţii implicaţi în selectarea managerilor profesionişti şi a membrilor Consiliilor de Administraţie ale companiilor deţinute de stat vorbesc pentru prima dată după luni bune de tăcere, în care au existat doar ieşiri la rampă ale analiştilor, economiştilor, politicienilor, miniştrilor, consilierilor, ce au comentat, demontat, criticat, apărat, explicat programul Guvernului. Legaţi de contracte de confidenţialitate puternice, consultanţii implicaţi direct în procesul de recrutare nu pot descrie cu adevărat dedesubturile negocierilor. Ei pot explica, însă, public, care este responsabilitatea lor şi în ce constă munca pentru care au fost angajaţi – să găsească acele persoane care corespund unor criterii de performanţă furnizate de reprezentanţii statului, decizia finală aparţinând discreţionar acestora din urmă.
„Noi ne‑am făcut treaba, am găsit profesionişti. Ne‑am asigurat că pe lista scurtă sunt doar acei candidaţi care au corespuns criteriilor stabilite de stat. Dar noi nu putem influenţa configuraţia unui board“, explică Hariton‑Vasile Luţai, Managing Partner Quest Advisors. „Statul este cel care, la fel ca orice alt client, selectează numele pe care şi‑l doreşte din lista pe care i‑o oferim noi“, mai spune Luţai. „Criteriile de selecţie sunt stabilite de către clientul nostru – statul. Noi putem spune «da, e persoana potrivită» sau «nu, nu este persoana potrivită», putem veni cu anumite sugestii, dacă ne dăm seama că respectivul candidat s‑ar potrivi mai bine în altă parte. Dar decizia e a clientului“, ţine să sublinieze Luţai.
Într‑un fel, ceea ce sugerează consultanţii este că lucrurile cu proiectul „management privat la stat“ se petrec cam la fel ca în programele de privatizare – sunt angajaţi consultanţi care să scrie acte şi să asigure fluenţă şi veridicitate procesului. Dar decizia finală îi aparţine statului, rolul jucat şi numele consultanţilor pierzându‑se pe drum. Este exact ceea ce s‑a întâmplat şi cu două dintre cele mai importante procese de privatizare din România: BCR (2006) a reuşit, dar nimeni nu a lăudat consultanţii, de al căror nume lumea nu-şi mai aminteşte; Petrom (2004) este controversat, statul este hulit, la nici un an de la vânzare, pentru preţul prea mic obţinut la privatizare şi preţul prea mare al benzinei, scumpite imediat după vânzarea către OMV. Întrebarea „Cine au fost consultanţii?“ rămâne retorică pură.
Nici albă, nici neagră
Cadrul general în care se derulează, acum, povestea este acesta: la finele lui 2011, Guvernul a cerut consultanţilor specializaţi în recrutare şi plasare de personal să îl ajute să aleagă acei profesionişti capabili să restructureze cu succes companiile de stat, în speranţa că o persoană cu experienţă în zona privată ar putea să obţină profitabilitate şi eficienţă pentru aceste întreprinderi. Care au fost puse toate, la grămadă, fără a se face distincţia între cele care au profit şi cele care au pierderi. Singura diferenţă provine din faptul că acţionarul, care comandă procesul de recrutare, nu este întotdeauna acelaşi – poate fi Ministerul Economiei, Ministerul Finanţelor sau Oficiul Participaţiilor Statului şi Privatizării în Industrie, Ministerul Transporturilor etc.
Practic, motivul pentru care statul a introdus consultanţii în schemă este acela că ei ar putea să aducă acea garanţia necesară că tot procesul se petrece în bună regulă.
„Este vorba despre Ordonanţa 109 din 2011 privind guvernanţa corporatistă a companiilor de stat. Ea a introdus transparentizarea procedurii de selecţie a managerului profesionist, în ideea în care selecţia trebuia să aibă loc prin intermediul experţilor. S‑a interpus o verigă care să dea garanţia transparenţei“, spune avocata Emilia Toader, partener Boştină şi Asociaţii.
Dar ceea ce ar fi trebuit să lămurească lucrurile şi să ofere siguranţă – doar numele cele mai potrivite se vor afla pe lista scurtă de selecţie a consiliilor de administraţie sau de supraveghere ori pe listele de directori generali – le‑a complicat, de fapt, şi mai mult. Odată cu fiecare numire a izbucnit scandal după scandal – cei puşi în funcţie fiind ori foarte apropiaţi de lumea politică – Lucian Băluţ, fostul şef al filialei municipale PSD Constanţa (numit în fruntea Administraţiei Porturilor Maritime Constanţa) –, ori vizaţi de dosare de corupţie – Corin Cindrea, una dintre persoanele urmărite penal pentru complot şi subminarea economiei naţionale în dosarul InterAgro (numit la Romgaz).
Distanţa nefastă dintre proiectul Guvernului şi implementarea lui a fost întregită de instalarea cu fast a unor manageri sau preşedinţi de Consilii de Administraţie, care, în scurt timp, şi‑au anunţat demisia – Heinrich Vystoupil, şef fantomatic la Tarom, sau Mustafa Aysun, preşedintele CA al CFR Marfă doar două luni. Presiunile la care este supus urmaşul lui Vystoupil la Tarom, belgianul Christian Heinzmann, obligat recent să îşi scurteze drastic mandatul la comanda Consiliului de Administraţie, măresc numărul semnelor de întrebare.
Consultanţii au fost puşi la zid, fiind condamnaţi pentru faptul că ar factura sume importante pentru numiri care ar fi fost făcute, oricum, politic. De altfel, valoarea totală estimată a acordului‑cadru cu Guvernul este de aproximativ cinci milioane de euro, fiind compusă din suma totală aferentă achiziţiei acestor tipuri de servicii, care se împarte la mai multe asocieri de firme specializate în recrutare şi plasare de personal. Dintre numele implicate – Butunoiu, PricewaterhouseCoopers, Boyden Global Executive Search, Choice Management&Consulting, Fast Forward Solutions, The Searchers Advisory Group, Quest Advisors, Transearch International, Grafton Recruitment. Nume grele, cu experienţă în zona de „executive search“, cum o defineşte Vasile Luţai.
„Statul are alte raţionamente de care noi nu suntem responsabili. Dacă e politică sau nu decizia, nu ai cum s‑o vezi“, se apără Managing Partnerul Quest Advisors. „Noi nu avem cum să ştim că un anumit candidat îşi va da demisia sau că va ceda, fiind supus unei presiuni mediatice sau de altă natură. Noi trebuie să prezentăm autorităţilor candidaţi care corespund. Atunci când el se pliază pe interesele clientului, te duci şi îl prezinţi. Nu poţi face o analiză, nu e treaba ta“, detaliază în continuare consultantul. „Singurul element comun este Ordonanţa 109. Depinde de fiecare autoritate cum o aplică“, completează el.
„În proiectele în care a participat Quest Advisors, ne‑am asigurat ca în lista scurtă să existe candidaţi care să asigure o gamă suficient de largă de tipuri de expertiză, care să faciliteze pe viitor realizarea obiectivelor strategice ale companiei. În general, am ţinut cont să existe persoane care să aibă experienţă în una sau mai multe dintre următoarele categorii – tehnică (experienţa în industria respectivă), investiţii/pieţe de capital, economie‑finanţe, administraţie publică, relaţionarea cu autorităţile de reglementare“, detaliază Luţai.
Despre cât de greu este să lucrezi cu statul vorbesc şi alţi consultanţi, dar nici unul nu acceptă să fie citat. „Nu sunt pregătit să lucrez cu statul, să schimb lumea de unul singur“, spune, sub protecţia anonimatului, unul dintre numele grele în zona de executive-search. „Din interacţiunile mele cu statul în proiectul referitor la recrutarea managerilor profesionişti, mi-am dat seama de cât de complexe sunt interesele şi cât de greu este să lucrezi – parca baţi la o uşă de zid“, arată consultantul.
„Sunt prea multe aspecte de care trebuie să se ţină cont, iar răspunderea este foarte mare“, confirmă un alt specialist cu experienţă în head-hunting, tot sub protecţia anonimatului.
Ce fac consultanţii
În recrutarea Consiliilor de Administraţie sunt o serie de factori de luat în calcul, o serie de limitări. În primul rând, trebuie avută în vedere respectarea unor prevederi legale privind componenţa boardului (numărul maxim admis de administratori neindependenţi) sau lipsa conflictelor de interese.
În egală măsură, se încearcă realizarea unui echilibru cât mai bun privind tipul de expertiză şi de competenţe ale viitorilor membri din consiliu. În străinătate, la acest nivel se iau din ce în ce mai mult în calcul aspecte ce ţin de realizarea diversităţii de gen şi rasă, mai ales când vine vorba de companii multinaţionale.
Nu în ultimul rând sunt luate în considerare aspecte ce ţin de capacitatea candidaţilor de a avea o viziune strategică, de a putea reprezenta compania în diferite medii şi de a face echipă bună cu ceilalţi membri ai conducerii neexecutive.
La fel ca şi în privat, şi în acest caz criteriile de selecţie sunt stabilite de către client, explică partenerul Quest Advisors. Se agreează, la început, strategia de căutare şi criteriile, la nivel general, pe baza cărora se face cercetarea, se ţin interviuri, se face evaluarea potenţialilor candidaţi şi se trimite clientului lista scurtă a candidaţilor propuşi. „Pare simplu, dar e nevoie să o faci la nivel de executive search“, descrie Luţai procesul. Adică să ai acces la baze de date cu numele cele mai importante din piaţă – „Noi am accesat baze de date, ale noastre, ale Transearch, care este numărul nouă în lume“ –, date atât naţionale, dar şi din Anglia, din Germania, Franţa, din toată Europa şi din Statele Unite ale Americii. Este important şi ca aceia care fac selecţia şi trec numele pe lista scurtă să aibă experienţă, să ştie cum să citească un CV: la Quest, arată Luţai, toţi cei care s‑au ocupat de procesul de recrutare au o experienţă de mai bine de zece ani în domeniu. „Pentru o singură companie, am avut depuse peste 80 de CV‑uri. Am evaluat absolut toţi aceşti candidaţi. Au fost zece persoane care s‑au ocupat full‑time – de la nouă dimineaţa la miezul nopţii“, arată Luţai.
Diferenţa vine din faptul că tot procesul se derulează sub ochii presei. „La procedura de recrutare din privat, candidaţii nici nu ştiu despre ce este vorba, de ce au fost chemaţi, dacă nu sunt pe lista scurtă. Pe câtă vreme aici, totul este public. Astfel încât orice candidat interesat să aibă cunoştinţă despre ce este vorba. Intervin limitările de timp – totul trebuie să se petreacă într‑un anumit interval, pentru că altfel intervin decăderile – nu se mai acceptă candidaturile. În fine, este o întreagă procedură, complicată. Poate fi un lucru bun, pentru că vin mai mulţi candidaţi. Pe de altă parte, ai de văzut mai multe persoane“, explică Vasile Luţai.
Ce fac avocaţii
Asocierile de firme care au încheiat acordul‑cadru cu Guvernul conţin şi firme de avocatură. „Pentru că s‑a descoperit că este nevoie şi de servicii juridice, care nu puteau fi prestate de firmele de recrutare, a apărut necesitatea ca din asociere să facă parte şi case de avocatură“, explică Emilia Toader, partenerul Boştină şi Asociaţii. „Autorităţile contractante au solicitat elaborarea proiectului de contract de mandat pentru fiecare poziţie de membru desemnat în consiliile de administraţie, consiliile de supraveghere, fapt ce a impus contractarea unor servicii juridice oferite de casele de avocatură, cu o experienţă vastă în dreptul muncii“, mai declară partenerul Boştină şi Asociaţii.
Astfel, casele trebuie să ofere servicii de consultanţă şi asistenţă juridică în procesul de negociere cu personalul selectat, cu privire la condiţiile contractuale în care se vor încheia contractele de mandat, precum şi în legătură cu redactarea/modificarea/completarea contractelor de mandat care includ clauze specifice – clauza de confidenţialitate, clauza de neconcurenţă. Ce a recomandat Boştină să facă parte din asocierea cu Quest Advisors şi Transearch? „Faptul că am mai făcut aşa ceva – avem peste 23 de companii, între care şi nume grele, cum ar fi Omniasig, UniCredit Ţiriac Bank, Butangas, Eximtur, cărora le‑am acordat asistenţă juridică în probleme de dreptul muncii, dar şi asistenţă juridică şi reprezentare în litigiile de muncă, precum şi consultanţă juridică în legătură cu redactarea, revizuirea, semnarea şi implementarea contractelor de mandat“, explică Toader.
TIMP ŞI VREMURI
Şi avocaţii, şi consultanţii vorbesc şi de faptul că procesul de recrutare şi selecţie se află de‑abia la început şi că, până acum, nu există vreun director general sau vreun membru care să-şi fi dus mandatul până la capăt. Dacă socotim etalon ceea ce se întâmplă în UE – unde durata unui mandat de membru al CA este de 3,1 ani, iar timpul petrecut efectiv în funcţie este de 5,7 ani, spusele lor ar putea părea justificate. Pe de altă parte, nici că au existat manageri sau membri de CA care au dat bir cu fugiţii nu se poate nega.
Nu ar trebui să ne bucure nici veşti bune primite prea curând din partea companiilor de stat (Tarom, de pildă, a înregistrat o lună de profit), pentru că ele pot fi conjuncturale şi ar putea forţa compania pe termen lung. Căci, aşa cum spunea un alt recrutor implicat în proiectul „management privat la stat“, Ana Podăleanu de la Boyden Global Executive Search, „restructurarea unei companii mari, a unei structuri cu acţionariat atât de specific, este de cel puţin doi‑trei ani de zile“. Nicidecum şase luni sau un an. „Trebuie doi‑trei ani, altfel distrugi compania. Rezultatele se văd în timp, doar aşa transformarea este durabilă şi reală“, conchide ea.
Rămâne de văzut dacă vremurile au destulă răbdare. Pentru că întregul proces poate fi văzut şi ca o confruntare între două mentalităţi – cea a vechilor structuri de conducere, care se consideră imuabile, şi cea a unor specialişti care şi-au confirmat statutul în competiţia de pe piaţa liberă. „Managementul privat profesionist nu funcţionează din cauza culturii politice a statului“, consideră Ionel Blănculescu, fost ministru delegat pentru coordonarea Autorităţilor de control în perioada 2000-2004, în prezent consilier personal al primului-ministru. Nu ar fi prima dată când vechile structuri ale statului au câştig de cauză.
Consultanţii cer timp, pentru a se cerne lucrurile. Dacă te gândeşti că ceea ce spun ei chiar se întâmplă – consultarea unor baze de date atât de complete, „răscolirea“ profesioniştilor, ore de muncă de evaluare, interviuri, testări, discuţii, negocieri, dacă tot au bani pentru acest proces minuţios, ar fi păcat ca numele scoase din pălărie în viitorul apropiat să fie tot cele din plicul Guvernului.
Practici europene
Potrivit specialiştilor de la Quest Advisors, practicile Uniunii Europene în ceea ce priveşte recrutarea membrilor Consiliilor de Administraţie (CA) şi ai Consiliilor de Supraveghere (CS) stabilesc anumite reguli, care, adunate, desenează un consiliu ideal.
1. Criterii de selecţie
– Compoziția CA trebuie să fie adecvată activității întreprinderii.
– Membrii neexecutivi ai CA trebuie să fie selecționați pe baza unui amplu set de criterii: merite, calificări profesionale, experiență, calități personale, independență și diversitate.
– Diversitatea profilurilor membrilor și a mediilor din care provin aceștia conferă consiliului valori, puncte de vedere şi un set de competenţe cuprinzătoare.
– O mai mare diversitate are ca efect mai multe discuții, mai multă supraveghere și mai multe provocări în consiliu. Poate conduce la luarea unor decizii mai bune, dar procesul decizional poate dura mai mult. Prin urmare, angajamentul și susținerea din partea președintelui consiliului sunt indispensabile.
2. Componenţa CA
La nivelul Uniunii Europene, componenţa unui Consiliu de Administraţie este dată de şase categorii principale de membri:
– directori executivi
– foşti directori executivi
– membri independenţi neexecutivi
– acţionari
– reprezentanţi ai angajaţilor
– alţi membri neindependenţi
În medie, în ţările din UE, ponderea membrilor independenţi neexecutivi în rândul unui CA este de 43%. Excepţie fac Belgia şi Spania, acolo unde majoritatea este deţinută de acţionari, Germania, unde reprezentanţii angajaţilor sunt mai bine reprezentaţi, şi Portugalia, unde majoritatea este deţinută de membrii executivi.
3. Gestionarea riscurilor
Pentru a fi eficace și coerentă, orice politică de gestionare a riscurilor trebuie să fie clar stabilită la vârf, și anume decisă de CA pentru întreaga întreprindere. Unele aspecte pot să difere ca urmare a varietății cadrelor juridice în vigoare – de exemplu, ca urmare a structurii dualiste sau unitare a CA. În fiecare caz, este indispensabilă definirea clară a rolurilor și a responsabilităților tuturor părților implicate în procesul de gestionare a riscurilor: Consiliul de Administrație, conducerea executivă și întregul personal operațional care lucrează în domeniul gestionării riscurilor.
Fișele posturilor trebuie să fie cunoscute atât la nivel intern, cât și extern.
4. Cifre europene
Statisticile din 2011 arată că în Uniunea Europeană membrii unui CA de corporaţie sunt oameni cu experienţă, cu o vârstă medie de 58,4 ani, care îndeplinesc această funcţie timp de 5,7 ani, cu un mandat ce durează în medie 3,1 ani. Numărul mediu al membrilor unui CA este de 12,1, iar ponderea cetăţenilor străini ajunge la 24%. Ponderea membrilor executivi în totalul membrilor unui CA este de 12%, a membrilor foşti executivi de 3%, a membrilor independenţi neexecutivi de 43%, a membrilor acţionari de 17%, a membrilor reprezentanţi ai angajaţilor 10%, iar cea a altor membri neindependenţi de 15%. Frecvenţa întrunirilor Consiliilor de Administraţie este o dată la două săptămâni.
Pleacă ai noştri, vin ai noştri
Teoretic, procesul de selecţie ar fi trebuit să‑i scoată la iveală pe cei mai buni dintre cei mai buni, oameni care ar fi trebuit să ne impresioneze cu portofoliul lor de performanţe manageriale – reabilitări uluitoare de mari întreprinderi, soldate cu acel indicator magic numit profit. Desigur, nu ar fi fost rezonabil să ne aşteptăm la un Jack Welch, guru care a schimbat faţa General Electric şi a managementului american, ori un Carlos Ghosn, care a resuscitat Nissan şi managementul japonez. Dar cât de rezonabile sunt noile liste private ale Consiliilor de Administraţie de la stat? Iată câteva numiri recente, greu de explicat:
1. Manageri la putere. Daniela Lulache, director general al Societăţii Naţionale Nuclearelectrica SA – a dovedit că are cunoştinţe care au propulsat‑o mai întâi ca manager numit de Guvern la fondul (privat) Proprietatea (2006). În 2012 devine consilier al viceguvernatorului BNR, liberalul Bogdan Olteanu.
2. Manageri unicat. Laurenţiu Ciurel, director general al Complexului Energetic Oltenia – a fost singurul intervievat de către reprezentanţii Guvernului dintre toţi candidaţii de pe lista scurtă. Îndeplinea deja funcţia, fiind numit (evident tot de stat) în vara anului trecut în fruntea CE Oltenia.
3. Manageri speranţă. Dimitris Sophocleous, director general CFR – a fost demis după doar trei luni. Managementul privat se mândrea cu reducerea arieratelor la bugetul de stat, plata la zi a contribuţiilor pentru angajaţi, sume în plus din renegocierea salariilor. Patronul‑stat a decis să schimbe situaţia: un nou Consiliu de Administraţie şi un nou director general – George Micu, fost şef al CFR Marfă.
4. Manageri de partid. Lucian Băluţ, director general Administraţia Porturilor Maritime Constanţa – a fost şef al filialei PSD Constanţa şi deputat. Este profesor de inginerie electromecanică navală la universitatea locală, unde a absolvit şi influentul primar Radu Mazăre. Primar care a anunţat un proiect de preluare a portului de către administraţia locală.
