În urmă cu doi ani, când criza era doar subiectul unor glume bune, Dragoş Anastasiu a luat decizia de a prelua din nou frâiele afacerii pe care a construit-o. A renunţat la directorul general şi a început restructurarea, deoarece cheltuielile scăpaseră de sub control, iar rezultatele scădeau, deşi perioada economică era una favorabilă. A creat centre de cost pe fiecare activitate, a eliminat subvenţiile între divizii, a închis firma de imobiliare şi pe cea de leasing, s-a concentrat pe activităţile principale: transportul de persoane şi turismul. Criza l-a prins la final de restructurare, iar structura businessului i-a permis să schimbe ponderea. Pentru că transporturile au căzut, s-a concentrat pe turism, pe extinderea calităţii serviciilor. De aceea, crede că anul 2009 nu va fi dramatic în ce priveşte reculul businessului. “La noi scăderea va fi de maximum 20% în timp ce, la nivelul pieţei, afacerile se vor duce în jos cu cel puţin 30 de procente”, spune omul de afaceri.
Despre criză şi restructurare
Când v-a lovit criza?
Din septembrie 2008, cred. Brusc. După ce în perioada iunie-august 2008, am avut cele mai bune rezultate din istoria companiei în ce priveşte veniturile, numărul de pasageri, peste noapte, ne-am trezit cu o scădere de 30% pe transportul de persoane. E adevărat că profitabilitatea scăzuse, din cauza scumpirii motorinei şi a benzinei, deci anul nu fusese în întregime uşor, dar fusese un an bun. Şi nu înţelegeam ce se întâmplă, ne întrebam dacă cifrele sunt corecte. În primă fază, ne-am întrebat ce am făcut, poate avem preţurile prea mari. Într-un final am înţeles.
Ce măsură aţi luat?
Din fericire, pe noi, criza ne-a prins bine. Tocmai încheiasem un proces de restructurare demarat în 2007.
De ce aţi decis restructurarea, în perioadă de boom economic?
Aveam o firmă care ajunsese la un nivel destul de mare, pe care nu mai puteai controla foarte bine, pentru că era implicată în foarte multe activităţi. Unele le finanţau pe celelalte şi asta e nesănătos, nu mai ai un control foarte strict al profitabilităţii. Am decis să separăm activităţile firmei cu totul, în principal, pentru responsabilizarea managerilor. Am decis aşa, astfel încât managerul să fie implicat, fiecare dintre ei a primit şi nişte acţiuni şi cred că asta este soluţia. În felul acesta, mi-am dat foarte clar seama ce era în plus, ce era inutil. Când faci o restructurare sau în perioadă de criză, îţi dai seama cât de mult ai aruncat cu banii pe fereastră, ani de zile. Pentru că atunci când totul merge foarte bine, când tragi linie şi eşti pe plus, îţi spui că totul este ok şi nu tai. În momentul în care volumul scade, îţi dai seama, practic, câte inutilităţi ai cărat după tine. Îţi dai seama de ineficienţa unor colaboratori. Restrângi nişte posturi şi activitatea respectivă merge mai departe, poţi descoperi că faci acelaşi lucru, cu aceeaşi eficienţă, nu cu trei oameni, ci cu doi.
Restructurarea a implicat şi concedieri?
Da, inclusiv la nivel de top management. Cred că acum suntem la nivel de 410-420, de la vreo 550, câţi aveam în 2007.
Aţi restructurat şi portofoliul?
În ultimii doi ani am renunţat la o serie de activităţi care au devenit neprofitabile şi am preferat să ne concentrăm pe core business.
Transportul şi turismul, adică.
Între timp, turismul a luat mai multă amploare.
Totuşi, ce măsuri suplimentare a impus criza?
Au fost necesare măsuri pe fiecare tip de activitate. La autocare, de exemplu, cuvântul de ordine a fost raţionalizare. A scăzut cererea, am scăzut numărul de autocare pentru curse regulate şi am crescut oferta pe partea de curse turistice, ocazionale. În loc să mergem pe curse paralele, să avem un autocar de Frankfurt şi unul de Bruxelles, am făcut unul singur pentru ambele destinaţii, dar care era plin. Rezultatul? A scăzut numărul de kilometri efectuaţi faţă de 2008 cu 11%, dar a crescut profitabilitatea. Nu am redus şi preţurile. Cred că suntem încă la nivelul din 2008.
Aţi cerut sau aţi primit vreun sprijin din partea statului?
Nu am ce să cer, pentru că statul român nu oferă nimic transportatorilor. Alte state da. Chiar le dădeam exemplu celor de la Ministerul Transporturilor. În Germania, transportatorii care fac linii regulate, nu plătesc impozit pe maşină, care costă nişte bani. În Austria, alimentează motorina fără TVA. La noi, nimic. Într-adevăr, kerosenul este fără TVA şi atunci eu trebuie să concurez cu low-costul care nu plăteşte TVA la carburant.
În turism, mai importanţi decât banii sunt priorităţile
Dar turismul?
Nu, acum se mai face ceva promovare, dar cam atât. Avem strategii, Master Planuri, dar concret… Românii sunt obişnuiţi să inventeze roţile, nu iau nimic din ce se întâmplă în străinătate. Să vă dau un exemplu. În alte state se percepe TVA zero la incoming, primă de incoming plătită transportatorului. Turcii, de exemplu, plătesc câţiva euro pentru fiecare bilet de avion luat de nemţi ca să vină în Turcia. Evident, promovarea are rolul ei.
Ce-i trebuie turismului românesc? Mai mulţi bani?
Nu. Nu-i trebuie mai mulţi bani. Trebuie ca toţi factorii de decizie, toţi cei care contribuie la produsul turistic – autorităţi locale, centrale, hotelieri, transportatori, gastronomi, aeroport – să se pună la aceeaşi masă, să facă un singur plan şi să-l aplice.
Ne trebuie proiecte simple pe care să le punem pe hârtie, cu cine răspunde şi în cât timp şi să ne concentrăm eforturile în aceeaşi direcţie. Eforturi se fac, dar ele sunt dispersate. Dacă pornim tot timpul de la ideea că nu putem face turism pentru că nu avem infrastructură, o să mai aşteptăm încă zece ani până o să avem infrastructură.
Singura problemă este, în opinia dvs., comunicarea părţilor.
Toate eforturile sunt dispersate. Nu se trage într-o singură parte. Fiecare trage în partea lui, apucând un firicel dintr-o sfoară. Şi aceasta se deşiră. Ne ia valul pe toţi şi nu reuşim să ne prioritizăm. Nu suntem consecvenţi. Turiştii străini care vin în România sunt mulţumiţi, pentru că aşteptările lor sunt zero. Ei compară România cu aşteptările lor şi datorită acestui fapt suntem avantajaţi. Unul din partenerii mei, un neamţ a venit în România fără cărţi de credit, pentru că a crezut că va fi furat. După trei zile de vizită s-a gîndit la promovare: “De zece ori mai aproape decât credeţi, de 100 de ori mai frumos decât credeaţi, de 1.000 de ori mai sigur decât credeaţi. Descoperiţi România.” După trei luni aveam primele autocare cu turişti, de la el.
CV
- Data naşterii: 5 iunie 1964
- Studii: Facultatea de Medicină “Johann Wolfgang Goethe“ din Frankfurt
- 1990-1995: medic la spitalul Sf. Markus din Frankfurt
- 1995: înfiinţează firmele Intertouring GmbH, în Frankfurt, şi Touring Europabus Eurolines România SRL, în Bucureşti
- 2002: obţine Premiul de Excelenţă al Ministerului Turismului pentru activitatea din cursul anului respectiv
- Februarie 2004: înfiinţează Nova Turism Touring, în urma fuziunii dintre Touring Europabus Eurolines România şi Nova Turism
Profil de firmă
- Intertouring GmbH, din Frankfurt, şi Touring Europabus Eurolines România SRL, din Bucureşti, sunt firmele care pun baza holdingului Eurolines România, în februarie 1995.
- Activitatea principală a firmei era transportul internaţional de persoane. În câţiva ani, Eurolines devine al doilea jucător din piaţa transportului internaţional rutier de persoane.
- Afacerea privind transportul este completată de nişa turism.
- În 2007, divizia de transport ajunsese la peste 40 de autocare, care acopereau aproape întreaga Europă.
- În 2008, holdingul raportează vânzări de 36 milioane de euro.
