În 1989, Mugurel-Horia Rusu (29 de ani), director la o firmă de construcţii, fuge din ţară în semn de protes împotriva comunismului. Provine dintr-o familie înstrărită şi „cam rebelă”- tatăl său este pictorul Teodor (Şuţu) Rusu – conectată la lumea Occidentală. Nu îi lipsea ceva material în România, doar „libertatea”. Peste hotare, porneşte de la zero şi reuşeşte să se angajeze în Austria la o reţea nemţească de magazine de bricolaj, Hornbach. Acum, conduce operaţiunile aceleiaşi companii în România, care a investit din 2007, anul intrării pe piaţă, 145 mil. de euro în cinci magazine. Ultimul, cel de la Timişoara, va fi deschis luna aceasta.
Hornbach are în România cele mai mari magazine ca dimensiune dintre toţi jucătorii din industria de DIY (do-it-yourself), dar printre cele mai restrânse reţele. Cu numai patru magazine operaţionale în prezent, Hornbach depăşeşte ca număr de unităţi doar retailerii Mr. Bricolage (trei magazine) şi Leroy Merlin (o unitate, deschisă de mai puţin de un an). În ceea ce priveşte profitabilitatea per unitate, Hornbach se situează însă printre primii, cu o medie estimată de MONEY Magazine de aproape 19 mil. de euro în 2011, an în care nu a inaugurat nicio unitate. În continuare, strategia de expansiune a retailerului de bricolaj în România vizează „paşi mici, la timpul potrivit”. Despre paşii Hornbach şi cei decisivi în cariera sa, Mugurel-Horia Rusu la persoana întâi.
MONEY Magazine: Aţi declarat că plecarea din România a fost cel mai bun lucru care vi se putea întâmpla în carieră. Dar întâmplarea face ca cea mai importantă funcţie să fie tot aici.
Mugurel-Horia Rusu: Lucrurile s-au schimbat radical între timp, iar funcţia de director Hornbach a venit tocmai datorită plecării mele înainte de Revoluţie, când am fugit în semn de protest împotriva comunismului. Familia mea a pierdut totul când au venit comuniştii. Noi am fost crescuţi să fim liberi, eram destul de rebeli. Nu am fost membru de partid; sunt din Braşov, unde erau foarte mulţi deţinuţi politici. Totul a fost un teatru şi trăim încă într-un teatru. Nici măcar nu a fost mea prima încercare; timp de doi ani am planificat şi am mai vrut să fac acelaşi lucru, dar nu am fost pregătit şi planul a eşuat. Poate eram prea tânăr (nota bene: este născut în 1960). În toamna lui 89, am plecat pe jos împreună cu alte două persoane, pentru că singur nu prea aveai şanse de reuşită, şi am trecut înot Dunărea în Iugoslavia. Era destul de lată şi curenţii foarte puternici, dar eram foarte pregătit. În anii premergători, mă antrenam în piscina olimpică, pe care o înotam de 157 de ori fără oprire. Nu mă mai oprea nimeni, deşi aveam o viaţă bună, decentă după strandardele de atunci. Conduceam ICRAL -ul, o firmă de construcţii care se ocupa cu renovări, îmbunătăţirea calităţii vieţii. Aveam şi o familie, eram căsătorit cu doi copii. Cred că a fost decizia bună, pentru că acum am doi copii care gândesc liber, se mişcă liber, şi-au făcut o carieră într-o altă ţară. Este adevărat, a fost un al doilea început. Absolut de jos.
Cum a fost al doilea început?
După ce ne-am predat la Linz şi am ajuns în lagăr, refugiaţii primeau tot felul de munci de jos. Eu am vrut să lucrez la bucătărie şi am spus asta în limba engleză. Dar nimeni nu mi-a răspuns. Am cumpărat un dicţionar şi am învăţat să spun acelaşi lucru în germană. {eful de acolo a rămas impresionat şi timp de aproape un an asta am făcut.
Şi de la bucătărie, aţi ajuns la Hornbach..
Mai întâi am găsit o firmă de construcţii unde am lucrat la negru. Norocul a fost că nu aveau un arhitect sau pe cineva să le facă un plan şi m-am oferit eu. Apoi, am fost angajat la o altă firmă ca ajutor de muncitor. Acum aveam şi familia alături; soţia a venit în 90, iar copii câteva luni mai târziu. Între timp, încercam să găsesc un post de inginer constructor şi depuneam C.V.-ul pentru multe oferte. Dar s-a întâmplat altfel decât am urmărit. Pe scurt, am ajuns să lucrez la Hornbach, într-un magazin. Am urmat nişte cursuri de pregătire, ca şi ceilalţi colegi, în Germania şi în 1996 am preluat conducerea unei secţii la acel magazin.
Aţi început să urcaţi ierarhic până la şef de ţară. Cu ce costuri?
Sunt un norocos. Este limpede. Dar norocul nu vine singur şi când am vazut că pot să avansez, că am şanse, am pus piciorul în uşă şi am spus că de acum încolo doresc să fac carieră. Am avansat firesc, de la şef de secţie la director adjunct de magazin, apoi director plin şi holdingul m-a ales să conduc România. Da, cariera te costă foarte mult. Sună bine când eşti mare şef, dar nimeni nu ştie că implică extrem de multă energie, te consumă nervos şi trebuie să îţi asumi multă responsabilitate. Să răspunzi în faţa unui om este un lucru, dar să răspunzi de locul de muncă a 650 de oameni şi de familiile lor este cu totul altceva. Am nişte responsabilităţi, nişte investiţii de care să am grijă şi trebuie să aduc profit.
În ce măsură vă aparţine decizia de a limita extinderea în România la o medie de un magazin pe an?
Voi începe tot cu o amintire din vremea comunistă. Şi atunci, erau oameni care aveau maşini. Acea Dacie, o maşină bună, care funcţiona. Am avut-o şi eu. Dar în fiecare duminică, bărbaţii ieşeau în faţa blocului la pantaloni frumos călcaţi şi la maiou, ridicau capota şi se adunau specialiştii să mai repare ceva. Eu nu ieşeam, pentru că la orice maşină, chiar dacă este Trabant, a existat un pachet de ingineri care a pus cap la cap un sistem funcţionabil. Aşa şi în munca de zi cu zi ca director de ţară, am un principiu după care mă ghidez: atâta timp cât funcţionează, nu are rost să intervin, ci să îmbunătăţesc. Nu scot o piesă foarte bună să o înlocuiesc, dar mă gândesc cum să fac ca maşina să consume mai puţin, să mă ducă mai repede la destinaţie, cum să fiu mai în siguranţă la bord. Nu fac imediat altceva. Aşa că am lucrat îndeaproape, ca de fiecare dată, cu bordul de conducere al holdingului şi am adaptat împreună o strategie pe care o aplică în fiecare ţară.
Credeţi că este una dintre calităţile care v-au recomandat pentru lansarea Hornbach în România?
Cred că faptul că sunt organizat şi că am avut succes pe fosta poziţie m-au recomandat. Eu nu am adus minus niciodată.
Până în România.. (nota bene: în 2009, compania a avut o pierdere de 3,3 mil. euro în 2009)
Lucrurile nu sunt chiar aşa. Dacă ne gândim că Hornbach este un holding şi că trăim într-o economie de piaţă, dacă nu eşti profitabil te duci. Bineînţeles că există momente în care eşti foarte profitabil, mai puţin profitabil sau ai o perioadă şi de minus. Dar şi dacă nu aduci cifră de afaceri mare, există metode de a rămâne în continuare profitabil. Acum discutăm despre un fenomen, al scăderii generalizate, impus de realitatea economică. Este criză şi în pofida ei, din 2007 până acum, densitatea în Bucureşti a acestor magazine DIY a crescut foarte repede. Au fost deschise aproape 15 magazine noi. Nu cred că este prea mult pentru potenţialul Capitalei, dar poate că expansiunea a fost cam rapidă.
S-au grăbit reţelele concurente cu extinderea? Şi-au dat seama acum că nu au făcut calculele corect?
Despre colegi nu comentez; nu îmi place să le spun concurenţi. Bănuiesc că fac aceleaşi eforturi ca şi noi să se menţină pe piaţă. Poate unii au fost surprinşi că lucrurile nu mai pot merge ca înainte. Dar dacă nu eşti într-o continuă mişcare şi perfecţionare, nu ai cum să câştigi. E ca în sport: nu te antrenezi, nu faci performanţă. Noi ne antrenăm.
Sunteţi mulţumit de poziţia Hornbach pe piaţa de bricolaj în România?
După cifre (nota bene: potrivit estimărilor MONEY Magazine, Hornbach a avut în 2011 vânzări de circa 75 mil. euro, cu patru magazine dechise), nu suntem într-o gaură. Chiar dacă unii declară că au fost pe plus, printr-o expansiune foarte agresivă, eu cred că unele cifre sunt o poleială. Cu cât te extinzi mai mult, ai şi o cifră de afaceri mai mare. Dar dacă te uiţi înapoi la ce costuri implică această extindere, nu cred că este un câştig. Repet, acest holding, care este condus de o familie, are nişte reguli foarte sănătoase şi stabile; dovada este că de la un angajat în 68, acum are 14.000. Extinderea fără grabă este una dintre ele. Noi, în general, ne dezvoltăm în urma unor critenii proprii, prestabilite. Dar, şi acesta este un exemplu, dacă Germania este pe val, este logică decizia de a te dezvolta acolo. Dacă nu ar fi venit această situaţie economică – criza – probabil că ar fi fost altul parcursul Hornbach în România. Ne-am fi extins într-un ritm mai alert, dar oricum nu am fi urmărit să avem 10 magazine noi.
Aţi fi fost azi antreprenor dacă nu părăseaţi România?
Dacă aş fi rămas, aş fi fost cu siguranţă antreprenor.
Este unul dintre lucrurile pe care vreţi să le faceţi în viitor?
Nu mă bate gândul. Acum, cel mai important este să îmi fac treaba pentru care sunt pus aici. Unul dintre foştii mei şefi îmi spunea mereu: „Nu te mai gândi la ce a fost ieri. Gândeşte-te la ce este azi şi ce poţi face pentru mâine”. {i eu mă gândesc acum la cum arată ziua de mâine. Mulţi dintre foştii mei colegi sunt acum foarte bine situaţi. Cu siguranţă aş fi reuşit şi eu, pentru că sunt muncitor. Nici nu-mi fac griji.
Atunci, cum arată ziua de mâine? Poate veţi emigra într-o altă ţară?
Nu m-ar interesa un alt început într-o altă ţară. Nu aş vrea nici să ies la pensie din România, ci din Austria. Vreau ca atunci când se va întâmpla asta, cei pentru care am lucrat să fie mulţumiţi, iar când voi pleca de aici, foştii colegi să îşi mai aducă aminte de mine. Sună à la Don Quijote, dar cred că prin ce am făcut aici, prin oamenii pe care îi vedeţi, am îmbunătăţit calitatea ţării. Cu siguranţă.
La ce vă referiţi?
Aici s-a format o comunitate. Dacă angajatorul investeşte timp şi resurse financiare în pregătirea tuturor colegilor, indiferent de departament, vor rămâne cu sentimentul că „hei, cineva îmi recunoaşte calităţile!” Noi am investit peste 3,3 mil. de euro până acum în personal şi asta se vede în rata de fluctuaţie de 2,8%, printre cele mai mici din retail. Şi oamenii sunt cu noi dinainte de prima inaugurare (în 2007) şi pentru că au reuşit să avanseze în carieră.
Daţi-ne un exemplu de angajat care a avansat foarte mult pe scara ierarhică.
Nu avem situaţii singulare, dar vă dau un exemplu. Silviu Isărescu este acum directorul regional pe România şi a început ca traducător în 2006, înainte ca primul magazin să fie deschis. Odată cu inaugurarea de la Timişoara (luna aceasta va fi inaugurat magazinul numărul cinci de reţea, o investiţie de 30 mil. euro), veţi vedea din nou o serie de avansări. Luăm din grădina noastră 70% din echipa de conducere a unui nou magazin, dar e nevoie şi din afară, pentru că noii angajaţi aduc un aer proaspăt. Promovările se fac din toate departamentele: prin evoluţia lui, un consultant de vânzare poate deveni manager pentru un mic departament şi poate fi relocat. Este un mediu concurenţial la Hornbach şi eu cred că această stare te ajută să creşti sănătos. Cei mai bun se detaşează, ca Silviu Isărescu, şi dintre ei se ivesc liderii. Pentru că eu cred că nu sunt suficiente educaţia şi bagajul de cunoştiinţe acumulate; să devii lider, trebuie să fii înnascut, să ai acea sclipire.
Cum vedeţi schimbările de pe scena politică din ultimele luni?
Eu nu fac politică şi nu pot să comentez, dar cred că guvernarea lui Emil Boc a fost bună, cu rezultate palpabile în economie. Eu sunt fan al fostului premier. A început să se îmbunătăţească şi infrastructura cât de cât, chiar dacă în Bucureşti sunt încă neajunsuri. Intră milioane de maşini în Capitală şi toată lumea se sufocă. Pe vremea lui Tăriceanu, veneau bani de la Comunitatea Europeană, salariile erau mari, românul nu trebuia să muncească. Acum am început să conştienizăm, în urma acestei crize, că dacă munceşti ai. Care este valoarea ta ca individ în societate dacă aştepţi să vină banii fără să munceşti?
O nouă emisiune Money Magazine este disponibilă pe site-ul Money.ro.
