In criza, competitivitatea in exces devine frana pentru dezvoltarea afacerilor

“Cultura organizationala din companiile romanesti este, in principal, una agresiva, caracterizata prin competitivitate. Angajatilor li se cere sa fie invingatori, sa se faca remarcati si sa fie mai buni decat colegii lor, fiind genul de organizatie dominata de o ierarhie formala, secretoasa, punitiva”, arata rezultatele partiale ale primei cercetari nationale privind cultura organizatiilor romanesti realizate de HS, la care au participat 155 de organizatii romanesti (1.550 de respondenti).

 

 

Aproximativ 90% dintre companiile din lume au competitivitatea mai mica decat cea din firmele romanesti, aceasta fiind principala trãsatura a atmosferei din companiile locale. Acest gen de cultura da rezultate pe termen scurt, insa nu mai functioneaza in actualele conditii de piata.

 

“Latura hipercompetitiva este o caracteristica specifica romanilor, iar aceasta vine din faptul ca avem putine resorturi interioare si simtim intotdeauna nevoia sa ne validam extern, sa ne comparam cu vecinul. Vestea buna este ca avem un nivel mare de autodezvoltare, care vine din aspiratia catre mai bine pe care noi, romanii, o avem, din aspiratia catre diferit si catre calitate”, considera Adrian Stanciu.

 

Un alt stil predominant al culturii organizationale din companiile locale este cel conventional – se asteapta de la oameni sa urmeze intotdeauna politicile si regulile, sa faca o impresie buna.

 

 

Culturile de organizatie specifice afacerilor cu pana in 100 de angajati (ce reprezinta peste 20% din companiile chestionate) sunt mai constructive (accent pe rezultate, capital uman, adaptabilitate, inovare) decat media nationala, dar au si o componenta puternica de competitivitate, caracteristica a culturilor agresive. In cazul afacerilor de familie (8% din companiile chestionate), acestea, desi au componente constructive importante, pun un accent mai mare pe stilurile agresive si pasive, orientate catre securitate – oamenii abordeaza sarcinile in forta, pentru a-si proteja statusul si securitatea proprii.

 

“Companiile care au un numar mai mic de angajati sunt mai agresive, iar acest lucru se poate explica prin modul in care fiecare angajat se simte ca parte a sistemului. Intr-o companie mica, este mai usor sa iesi in evidenta, reactia pe care managerul sau liderul o are este mult mai rapida, iar angajatii sunt mai mult expusi la reactiile pe care le are persoana din conducere. De aceea, se acorda o mai mare atentie securitatii personale”, explica Iuliana Stan, business manager al HS.

 

Spre comparatie, in culturile de tip constructiv, oamenii interactioneaza cu ceilalti si abordeaza sarcinile intr-un mod prin care ii pot ajuta pe acestia sa isi atinga nevoile superioare de satisfactie.

 

 

Cultura organizationala din cadrul companiilor romanesti are un efect mult mai important in motivarea angajatilor decat sistemele sofisticate de beneficii

 

sau programele complexe de dezvoltare a personalului. Schimbarea necesara in companiile romanesti trebuie sa se produca de la o cultura organizationala de tip agresiv-defensiv, dominata de o ierarhie formala, care impune angajatilor norme si ii face sa fie hipercompetitivi, catre o cultura constructiva, caracterizata de accentul pus pe capitalul uman, adaptabilitate si inovare.

 

 

Trecerea de la o cultura defensiva la una pasiva se poate face oricand, chiar si in perioadele de criza. Cercetari realizate de companiile de consultanta Human Synergistics la nivel global arata ca firmele cu o cultura organizationala constructiva sunt cele mai eficiente, cele pasiv-agresive sunt considerate neutre ca eficienta, iar cele ineficiente sunt companiile care functioneaza dupa o cultura pasiva (birocratica si conservatoare).

 

Studiul privind efectele culturii de organizatie, publicat in 1992 de Kotter si Heskett, realizat, pe parcursul a 11 ani, in peste 300 de companii de toate marimile, arata ca in culturile adaptive (constructive) s-a inregistrat o crestere a veniturilor, in perioada analizata, cu 682%, iar a profitului net – cu 756%, in timp ce veniturile in culturile neadaptive (defensive) au crescut cu 166%, iar profitul net – cu 1%. De asemenea, valoarea actiunilor companiilor cu o cultura adaptiva a crescut cu 901%, in timp ce veniturile valoarea actiunilor companiilor cu o cultura neadaptiva a crescut cu doar 74%.

 

 

Efectele schimbarii se pot vedea imediat, daca persoanele implicate sunt deschise si dornice de schimbare. Concret insa, rezultate vizibile se vad dupa sase luni de la inceperea demersului, acesta fiind un proces continuu, de durata.

 

“Chiar reduse, pe fondul crizei, bugetele de resurse umane trebuie canalizate catre acele elemente care vor face diferenta. In companiile romanesti, eforturile de a investi in angajat nu sunt articulate intr-o filosofie de organizatie si, din aceasta cauza, nu dau rezultate”, spune Adrian Stanciu.

 

Consultanta pentru schimbarea culturii organizationale costa in jur de 15.000 de euro pentru etapa initiala – de diagnoza si prognoza, urmand ca implementarea sa atinga valoarea de 200 de euro per angajat, potrivit Human Synergistics. Compania se afla pe piata locala din 2005, iar de atunci a realizat peste 60 de proiecte de diagnoza culturala si are peste 200 de consultanti locali acreditati. De asemenra, peste 300 de orgaizatii folosesc instrumentele si conceptele HS si peste 1.500 de manageri au planuri de dezvoltare bazate pe conceptele sale.

 

diagnoza Cultura de organizatie arata:

Sursa: Human Synergistics