“În general, managerii care au construit sunt legaţi de oamenii cu care au ridicat lucrurile. Cineva care vine din afară poate face lucrurile mai bine. Mai ales dacă este din compania-mamă şi înţelege strategia firmei”, explică Alexandru Talmazan, managing partner Wrightson România.
Cele mai multe schimbări de top management de la debutul crizei s-au petrecut în industria farmaceutică, FMCG, IT şi telecom.
Potrivit unui studiu recent al London Business School şi Kellogg School of Management, restructurările sunt mult mai bine făcute de către un manager adus din afara firmei, care nu are conexiuni cu “vechiul regim”. Chiar dacă îi va lua mai mult timp să înţeleagă problema, un outsider va face curăţenie mai rapid, deoarece nu are o relaţie emoţională cu firma-pacient.
"Aproape întotdeauna un manager din exterior face cost-cutting mult mai eficient decât unul existent. În categoria « din afara companiei » intră şi cei care sunt transferaţi de la alte filiale ale grupului. Important e să nu se fi stabilit legături personale prea puternice între manageri şi angajaţi încât acestea să ajungă să interfereze prea mult cu relaţiile profesionale", spune George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi headhunteri români.
Potrivit acestuia, primul pas pe care îl fac companiile mari când vor să facă reorganizări este acela de a-şi roti managerii în cadrul grupului şi abia după aceea recurg la manageri care vin total din afară.
"Şi în România, de când cu criza, am observat că se confirmă regula asta destul de bine", spune Butunoiu.
“Aducerea unui manager din afară poate reprezenta un suflu proaspăt pentru companie, o viziune nouă. O persoană nou-venită are şi avantajul obiectivităţii, nefiind încă implicată emoţional în noua slujbă”, spune şi Silviana Boian, head of research în cadrul firmei de executive search Alexander Hughes. Printre puţinele exemple de promovare în poziţia de CEO din interiorul companiei au fost numirea lui Thierry Millet la conducerea Orange România, după plecarea lui Richard Moat, şi înlocuirea şefului Flamingo International, Jiri Rizek, cu un membru din CA.
Marea majoritate a schimbărilor din 2009 au constat însă în aducerea de manageri din afara firmei, mai ales din alte sucursale ale multinaţionalelor.
Printre exemplele cele mai notabile se numără înlocuirea lui Dragoş Damian din funcţia de director general al Zentiva România, după preluarea firmei la nivel global, schimbarea şefului RBS Bank România, Peter Weiss, numirea unui nou preşedinte şi CEO la Heineken România sau mutarea recentă a lui Stephan Breschan ca şef al BMW Grup România.
Cea mai recentă mutare de top management de pe piaţa românească a fost plecarea lui Marian Alecu de la şefia McDonald’s România, după 12 ani de mandat. “Problema este că mulţi dintre liderii-manager nu pot sau nu vor să-şi asume roluri de chirurg-amputator, ci preferă să-şi canalizeze energiile către un nou început – fie către un alt angajator, fie devenind antreprenori”, spune Alexandru Talmazan.
Efecte în lanţ ale restructurărilor de manageri
Schimbările de top management petrecute de la debutul crizei au avut şi alte explicaţii, spun specialiştii HR. În primul rând, în perioada de criză, au ieşit la suprafaţă deficienţe de management care nu erau vizibile în perioade de creştere. “Câtă vreme creşterile erau de nivelul a două cifre, toţi se considerau manageri de excepţie, nişte modele de business demne de urmat”, precizează Talmazan. Analizele făcute în perioada de criză au scos la lumină lipsa de eficienţă şi politicile salariale proaste din perioada creşterii, ceea ce a dus la demiterea unor şefi de companii. “În această perioadă se recrutează poziţii de conducere în companiile care au avut un management deficitar. Acum se caută manageri capabili să menţină compania pe linia de plutire”, spune şi specialistul de la Alexander Hughes. Un alt motiv al schimbărilor de top management, valabil doar în cazul multinaţionalelor, a fost acela al efectului în lanţ pe care îl atrag restructurările. Un top manager local poate fi înlocuit doar pentru a i se face loc unui şef de sucursală din Europa de Vest rămas fără poziţie.
“Multinaţionalele sunt, din păcate, şi ele organizaţii oarecum politizate. Se întâmplă ca un şef chiar competent din România să fie înlocuit de un Agamemnon Dandanache rămas fără colegiu în ţara de origine. Nu sunt multe cazuri, dar se petrec nu doar la companiile de sorginte latină sau balcanică, ci chiar şi la cele cu origini anglo-saxone”, explică partenerul Wrightson.
Nu în ultimul rând, criza a făcut ca unii dintre antreprenorii locali să intre în panică şi să îndepărteze echipele de management.
Cel mai cunoscut exemplu este acela al omului de afaceri Radu Timiş, care a înlocuit două echipe de management în doar câteva luni.
“Deşi este evident că un antreprenor-patron poate avea o capacitate de decizie mult mai mare şi mai rapidă, această mişcare poate distruge progresele organizaţionale înregistrate în ultimii ani”, este de părere Talmazan.
Motive exit
Care sunt principalele cauze ale înlocuirilor de top manageri
- Vechiul manager este ataşat emoţional de firmă şi nu poate face restructurări la sânge
- Trebuie să i se facă loc unui şef de sucursală din Europa de Vest rămas fără poziţie
- Ies la suprafaţă deficienţele de management de dinaintea crizei
- Antreprenorii locali intră în panică şi vor să preia ei conducerea
