Motto: „Dacă crezi că poți, ai dreptate.
Dacă crezi că nu poți, ai dreptate” – Henry Ford
În octombrie anul trecut, Silviu Hotăran, fostul director general al gigantului IT Microsoft în România, a aniversat 20 de ani de la o conversație care i‑a schimbat viața. Plecat de la Institutul de Cercetări pentru Tehnică de Calcul (ITC), împreună cu alți cinci colegi, în 1991, Hotăran îi convinge pe francezii de la Ciel (companie franceză de software de gestiune – n.r.) să‑și deschidă o filială în România. Iar ei l‑au convins să o și conducă. Prima reacție când Pierre Yves Morlet, directorul general al Ciel Franța, i‑a propus să fie omologul său în România a fost: „Nici gând. Nu mă interesează. Nu mă pricep și nu‑mi place”, rememorează Hotăran într‑un interviu acordat MONEY Magazine. Pus însă pe gânduri de trei întrebări‑cheie ale managerului francez, Hotăran a acceptat cu o condiție. „Dacă într‑un an nu dau rezultate, mă întorc la proiectele mele tehnice”, a sunat răspunsul lui Hotăran la propunerea lui Pierre Yves Morlet, „unul dintre acei oameni pe care îi numeri pe degetele de la o mână și care îți influențează destinul”.
Pe repede înainte și Hotăran este, astăzi, cotat drept unul dintre cei mai vechi și mai cunoscuți manageri de multinațională locali, numele său devenind practic sinonim cu Microsoft România, companie pe care a crescut‑o aici de la zero, începând din 1996.
Avea 41 de ani și nu a acceptat nici atunci din prima. Chiar dacă era vorba de un gigant precum Microsoft, spune că a avut nevoie de trei zile să se decidă.
Și mai aproape de prezent, cu câteva luni înainte ca valul crizei economice să lovească, oficial, și România (toamna lui 2008), Hotăran anunța că părăsește, după 12 ani, poziția de director general al Microsoft în România. Iar pasul următor nu putea fi decât tot unul antreprenorial.
După antreprenoriatul în IT, Hotăran (57 de ani) a decis să devină antreprenor în educație. Nu a mai fost ales, ci a ales el de data aceasta. Un curs de training Gustave Käser făcut în 1998 l‑a influențat, din nou, decisiv. Au mai trecut zece ani până să aducă chiar el în România franciza grupului elvețian de consultanță în management Gustave Käser Training International (GKTI), fondat de Gustav Käser în 1963. Astăzi, grupul are deja o rețea de o sută de traineri, toți cu experiență de zeci de ani în business.
Oficial, Hotăran a pornit noul start‑up, GKTI Semper Human, în primăvara lui 2010. Neoficial, încă de pe vremea când era director regional Microsoft în sud‑estul Europei. „Chiar dacă nu scria de atunci pe mine că sunt trainer, sau mentor, sau coach, făceam deja asta cu echipele și oamenii din țările respective“, rememorează Hotăran.
Este un optimist incurabil, citește enorm – mărturisește că acum este fascinat de autorul american de literatură de ficțiune George R.R. Martin – și nu te‑ai aștepta la următoarea recomandare în materie de cărți de leadership și management: „Lord of the Rings“, pe care o citea în anii ’80. S‑a numărat printre cele 26 de nume din Consiliul Consultativ al mediului de afaceri format de fostul cabinet Ungureanu, are un fiu de 26 de ani care i‑a ales numele companiei (Semper Human sunt și inițialele numelui său) și o viziune pe termen lung: să contribuie la schimbarea culturii de management din România.
Evident, cifrele de business nu îl interesează în acest moment. Totuși, de dragul lor, să spunem că în 2011 a realizat venituri de aproape 150.000 de euro. Cea mai importantă cifră, spune Hotăran, sunt cei 350 de absolvenți care i‑au trecut deja prin mână. Lucrează cu echipe de 10–12 oameni, dar face și coaching unu la unu. Și‑a propus să iasă din zona sa de confort – afacerile și managerii din IT – și să aibă mai multe proiecte în zona de vânzări – „nu prea avem vânzători buni în România“ – sau în alte sectoare. De altfel, din ianuarie i s‑a alăturat Adina Voiculescu, cu aproape zece ani de experiență în management în cadrul filialei locale a Citibank.
Despre toate acestea, dar mult mai detaliat, în interviul cu Silviu Hotăran pe care îl redăm în cele ce urmează.
MONEY Magazine: De ce training în leadership și management?
Silviu Hotăran: Mă bântuia ideea din momentul în care am terminat acel curs cu Bernie (Bernard Fischler – n.r.). A avut un impact mai mult decât orice altceva făcusem până atunci în materie de training. Și am făcut multe la Microsoft, am urmat și un program de un an la INSEAD, dar acest curs m‑a influențat mult mai mult decât toate celelalte. Aveam 43–44 de ani.
De ce compania elvețiană Gustav Käser Training International (GKTI)?
Pentru că în 1998 – eram la Microsoft – am terminat un curs de management în leadership Gustav Käser, cu un trainer elvețian, Bernard Fischler. El se număra printre acei oameni pe care îi numeri pe degetele de la o mână și care îți influențează destinul. Așa este Bernie pentru mine.
Cum am terminat acel curs, care a durat cam un an, în mintea mea s‑a născut ideea. Pe măsură ce timpul trecea, încolțea nu doar dorința de a lucra cu oamenii, dar am început să mi‑o cultiv deliberat. Un moment important a fost când am fost numit responsabil Microsoft pe Europa de Sud‑Est. Întrebarea pe care mi‑am pus‑o atunci și pe care i‑o pun astăzi și fiului meu, și participanților la curs, și ar trebui să ne‑o adresăm toți, cât mai des: care este valoarea mea adăugată în ceea ce fac? Nu cunoșteam Serbia, Macedonia, Bosnia etc. Toată lumea muncea mai mult și făcea rapoarte în preajma vizitei mele. Și mi‑am răspuns: nu are rost să îi chinui pe oameni cu cifre și raportări, dacă lucrurile merg bine. În schimb, îi pot ajuta ca oameni, ca manageri, ca echipă. Și asta am făcut timp de trei ani. Am lucrat cu ei ca echipă și am ajuns să avem relații foarte bune pe care le păstrăm și acum.
Ați avut un mentor?
Bernie (Fischler – n.r.), astăzi coleg cu mine în comunitatea Gustav Käser, a fost unul din ei. În Microsoft era un sistem bine pus la punct, nu neapărat în privința mentoratului sau coachingului, că este altceva, dar am beneficiat de mentori din mai multe părți ale lumii, cu unii chiar fără să ne vedem față în față vreodată, doar pe telefon.
Care dintre ei a fost cel mai influent?
Mi‑este greu să fac un clasament. De pildă, Bob Clough (unul dintre foștii vicepreședinți ai Microsoft – n.r.) mi‑a fost un astfel de mentor, chiar coach pe alocuri. De pildă, am discutat cu el mult dacă există anteprenoriat în interiorul multinaționalelor. Când am început cu Ciel în 1991, eram patru‑cinci oameni. Am primit o investiție de 6.000 de dolari și am început cu două calculatoare. Ce cursuri de management, nici vorbă. Ni s‑a zis „descurcați‑vă!“. Și în cinci ani, aveam peste 6.000 de clienți. Dacă asta nu a fost antreprenoriat, atunci ce a fost? La fel cu Microsoft România, chiar dacă avea altă forță financiară în spate, dar tot de la zero am pornit aici.
Care sunt liderii pe care îi admirați cel mai mult?
Sunt mulți. Bill Gates, dar sunt foarte subiectiv (zâmbește). Steve Jobs, la fel, a lăsat si el o amprentă importantă. Steve Ballmer, care e foarte charismatic și a avut un impact extraordinar asupra noastră. Vorbesc mult de zona IT, dar toți vorbim în zona noastră de confort. Cu Microsoft și industria de IT în general sunt într‑o zonă de confort uriașă.
Când vorbesc de schimbare participanților la cursurile mele, de exemplu, fac referire la Gandhi care a zis ceva care pe mine m‑a marcat: „Fii tu schimbarea pe care vrei să o vezi în lume“. Sunt atâția care vor să schimbe lumea, dar sunt puțini dispuși să se schimbe pe ei înșiși.Rezistența la schimbare face parte din natura omului. Mai este o vorbă: „Mai binele este dușmanul binelui“ pe care nu pot să o neg, pentru că este adevărat. Schimbarea nu înseamnă neapărat mai bine. Dar dacă vrei mai bine, și este bine să vrei mai bine, atunci obligatoriu trebuie să te schimbi. Nu poți obține binele fără să îți asumi niște riscuri.
Un alt lider important pentru mine este Martin Luther King. Când comunicațiile nu erau așa dezvoltate ca astăzi, King aduna audiențe de zeci de mii de oameni, spunând „I have a dream“. Ei, ce s‑ar fi întâmplat dacă ar fi spus „I have a plan“?!
Mai sunt și liderii din cărți. De pildă, cartea mea favorită este „Lord of the Rings“. Am citit‑o în engleză în anii ’80. A fost pentru mine o revelație, este un foarte bun manual apropo de principii de leadership și management. Găsești acolo exemplificat cam tot ce discut astăzi la cursurile mele.
Mai concret?
Pentru mine este (o carte – n.r.) relevantă când vorbesc despre principiile de leadership, despre ce înseamnă exemplul personal al unui manager, ce înseamnă să știi cum să ceri de la angajați, cum faci să îi ajuți să își confrunte să‑și învingă frica, ce înseamnă să arăți că îți pasă de ei, și pentru mine acesta din urmă este un criteriu eliminatoriu. Cei care nu pot face asta nu au treabă cu leadershipul. Ei bine, toate acestea sunt prezente în carte. Toate principiile de care vorbim azi în leadership sunt în această carte.
Cum a fost trecerea de la o companie de talia Microsoft la un business foarte mic din zona de training?
Mi‑a fost greu să plec, dar am avut sprijinul familiei, care este foarte important. Întotdeauna trebuie să ai niște stâlpi de încredere în jurul tău. Toate cărțile și cursurile de dezvoltare personală susțin că totul depinde numai de tine etc. Este adevărat. Măi, dar ce bine este să nu fii singur!
Avem lideri autentici în mediul de afaceri din România?
Avem. Nu sunt mulți și vizibilitatea lor este foarte scăzută. Și asta și pentru că avem o cultură de management imatură, nu știm prea bine cu ce mănâncă managementul, leadershipul. Dar este și o oportunitate, pentru că, nefiind dezvoltate, putem face ușor diferența. Lucruri care pentru alte țări sunt mici, aici se simt. Aceasta este o oportunitate.
Ați dat vreodată greș ca manager?
Da. De pildă, am angajat oameni care nu s‑au potrivit la momentul respectiv. Pentru că nota bene: e foarte important să angajezi omul potrivit, la locul potrivit, la momentul potrivit. Degeaba este foarte bun, dar momentul nu e potrivit pentru el acolo. E prea devreme sau prea târziu. Am angajat un om absolut deosebit, cu valoare adăugată mare, care era foarte strategic și foarte puțin tactic. Eram cinci oameni cu totul, nu puteam să nu fim tactici, aveam nevoie de rezultate imediate. Am greșit atunci. Trebuia să mai aștept. M‑am și despărțit greu de el, am amânat decizia, tocmai pentru că era foarte valoros. Dar nu atunci.
Care sunt cele mai dificile decizii în vremuri precum cele pe care le trăim astăzi, din punct de vedere economic?
Când te uiți la companii, vezi cu ușurință două atitudini opuse. Cele care apără ce au pentru a nu pierde și cele care se zbat să facă ceva pentru a fi în „pole position“ la trecerea crizei. Un exemplu care mă încântă este BitDefender. Florin Talpeș este un lider, Radu Georgescu, un altul. Ei încearcă acum, când alții stau. Este o atitudine ofensivă.
Când ar trebui făcut trainingul acesta în management și leadership? Pe timp de pace sau pe timp de război, cum este acum?
Cei înțelepți vin, evident, pe timp de pace. Atunci încerci să afli ce trebuie schimbat, îmbunătățit, ca, atunci când vine războiul, să fii pregătit. Nu mă schimb cu spatele la zid, ci cu privirea spre viitor. Dacă mă schimb cu spatele la zid, s‑ar putea să nu mai am suficient timp. Și nota bene: stresul nu e neapărat nociv. Mai exact eustresul. Performanța maximă nu se obține fără stres, dar este un stres pozitiv, care te motivează. De evitat este distresul.
Ce anume definește un lider autentic?
Nu este vorba neapărat de valori pentru că există și lideri fără valori. Viziunea, în primul rând. Apoi sunt niște principii de leadership: capacitatea de a fi un exemplu personal, de a‑ți arăta interesul față de alții, de a ști să ceri/obții rezultate, de a‑i face pe ceilalți să își asume riscuri.
Cineva mi‑a spus că în România există o percepție: liderii autoritari obțin rezultate mai bune decât ceilalți. M‑am întrebat: o fi adevărat sau nu? Un adevăr există, nu știu însă cât este de mare. În România, managerii autoritari se bazează pe ierarhie, le spun celorlalți ce să facă și aceștia execută. Mai sunt managerii colaborativi, cărora le pasă de tine, te respectă, dar nu obțin rezultate, pentru că nu știu cum să ceară. Leadershipul nu este o chestiune idilică. Trebuie să știi să fii „tough&nice“. Întrebarea este cum le împaci. Este un dozaj, un echilibru. De altfel, succesul este un șir de echilibre. Se câștigă foarte greu și se pot strica foarte repede. Managerii care nu obțin rezultate sunt cei care nu știu să ceară fără a da cu pumnul în masă.
Care este atunci cea mai bună atitudine pe care managerii ar trebui să o aibă față de angajații lor?
Nu există rețete. Este foarte important să înțelegi și să te adaptezi, asta este esențial să facă un manager. Nu este treaba angajatului să se adapteze la tine ca manager. Tu trebuie să știi să scoți ce este mai bun din el.
Cum sunt managerii români? La ce capitol stau cel mai prost?
În privința criteriului meu eliminatoriu, empatia, sunt puțini cărora le pasă, din păcate. Iar din ce se vede pe piață, nu neapărat cei care mi‑au trecut mie prin mână: individualismul, incapacitatea de a delega, sindromul antreprenorului pe care îl au mulți oameni de afaceri considerați chiar de mare succes în România; incapacitatea de a‑și asuma responsabilitatea atunci când lucrurile nu mai merg bine. Îmi spunea un om de resurse umane: „La noi în firmă, dacă un manager recunoaște că a greșit, își pierde respectul“. Eu zic că și l‑a pierdut de mult pentru că oamenii din jur văd când greșești.
Care este acum diferența majoră față de perioada Microsoft?
Este un business pe care îl fac cu pasiune și care a eliminat bariera dintre viața personală și cea profesională. Se îmbină foarte bine. Și atunci munceam cu plăcere, dar îmi sacrificam familia și nu poți face asta la nesfârșit.
Ce îl motivează de acum înainte pe Silviu Hotăran?
Impactul pe care îl am asupra oamenilor, faptul că pot fi un vector de schimbare. Îți zic care e viziunea mea pe termen lung: să contribui și eu la schimbarea de mentalități, la transferul de cultură și valori în mediul de afaceri și societatea din România. O să apuc eu să văd schimbările astea?! Probabil că nu, dar mă ține pe drum.
